«Começar com o fim em mente é uma ideia baseada no princípio de que todas as coisas são criadas duas vezes. Há uma primeira criação, mental e uma segunda criação, física, para todas as coisas.»
Stephan Covey- The 7 habits of highly effective people
No último artigo, fizemos uma primeira abordagem a este tema, onde tocámos os aspectos da visão e missão bem como o processo de desenvolvimento do negócio e os seus 3 aspectos fundamentais: o teste, a medição e a sistematização. Hoje, propomo-nos a aprofundar um pouco mais este assunto.
O primeiro aspecto a focar trata do objectivo estratégico. Depois de definida a visão, há que desenhar o que deve o negócio fazer, no sentido de se dirigir a essa visão. A estratégia da empresa, bem como o plano de negócios. Este plano de negócios deve ser uma ferramenta preparada para a implementação, que nos permita medir o nosso progresso.
A primeira definição deste plano deve ser o dinheiro. Quão grande é a nossa visão. Quanto é que vamos estar a vender, quando estiver pronto o nosso negócio. Que investimento será necessário. Como vamos financiar o projecto. Como vão evoluir os fluxos financeiros…
A segunda determinação do plano deve ser a identificação de uma oportunidade real no mercado. O negócio deve permitir aliviar uma frustração sentida por um número suficientemente grande de consumidores. Devem também estar previstas as questões de marketing, nomeadamente a identificação do mercado e dos factores de compra desse mercado.
Há outros desígnios que será fundamental contemplar no nosso planeamento, nomeadamente uma série de padrões de avaliação de desempenho. Questões como a localização, os valores da organização e todo o tipo de «timmings» a serem cumpridos.
Outro aspecto a cuidar será a estratégia organizacional. Defendo que devemos preparar o organigrama da empresa, projectado para a sua maturidade, desde o primeiro dia. Este organigrama deve ser preparado no abstracto e totalmente baseado em aspectos funcionais, por oposição à consideração das personalidades das pessoas que lá pretendemos colocar. A cada posição no organigrama, deve corresponder um contrato de posição (isto mesmo, um contrato), que crie condições para o desenvolvimento do sentido de responsabilidade e para a avaliação. Quando este organigrama estiver pronto, deve ser preenchido com as pessoas para as funções previstas e de baixo para cima.
Depois devemo-nos preocupar com a construção da nossa equipa. Nos pequenos negócios, normalmente não queremos gente muito qualificada, até porque não lhes podemos pagar. O que necessitamos é de sistemas que estejam desenhados para produzir resultados comerciais. Devemos sistematizar tudo o que é rotineiro num negócio e apenas humanizar a excepção. Como tal, devemos preparar manuais de operações para tudo, ou seja registar absolutamente todas as tarefas rotineiras (por escrito, em áudio, ou em vídeo). Estes manuais devem ser tão simples de usar quanto possível. O melhor será simplificá-los até se tornarem séries de «checklists».
Devemos conseguir criar um ambiente, em que trabalhar desta forma seja uma forma de estar; em que fazer como previsto seja mais fácil do que qualquer outra alternativa.
Será necessário criar regras para este jogo e para esta equipa. Objectivos comuns, planos de acção, suporte na tomada de risco e integração e inclusão total de todos os membros no projecto. E há obviamente dois factores absolutamente cruciais: saber colocar as pessoas certas a bordo e nos lugares certos, e ser capaz de comunicar com estas pessoas de uma forma eficiente. As pessoas são o ADN das empresas e o ADN conta muito. Como tal, se há processo onde não podemos facilitar é nas questões de recrutamento, selecção, integração e treino dos nossos colaboradores.
Assegurados estes aspectos, julgo que estarão lançados os alicerces, para uma sólida fundação do nosso projecto empresarial. Tudo aquilo que construirmos sobre uma base firme terá muito mais hipótese de ter sucesso.
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