Nos últimos meses temos partilhado pensamentos sobre a construção de negócios e respectivos factores críticos de sucesso. A título de síntese e porque a partir do próximo artigo nos propomos a abordar uma temática de contornos diferentes, reflectimos hoje sobre aqueles que nos parecem ser os 6 estágios fundamentais de evolução, que nos parece ser necessário assegura na construção de qualquer negócio.
O primeiro degrau será o controlo dos fundamentais básicos do negócio. Nesta fase, a preocupação do empresário deverá ser a de controlar com rigor, 3 questões fundamentais: O dinheiro, o tempo e a distribuição.
O controlo do dinheiro refere-se à identificação e constante medição, do ponto crítico do negócio. Este indicador deverá ser avaliado com a máxima periodicidade possível (diária, no limite) e indica-nos quanto necessitamos vender, para cobrir os custos totais. Aqui devem ser ainda considerado a orçamentação e o reporting.
O controlo do tempo respeita essencialmente à avaliação de prioridades. É fundamental que o Empresário compreenda que o seu trabalho é essencialmente o trabalho estratégico, preparar o negócio para crescer. Como costumo dizer, trabalhar o negócio por oposição a trabalhar no negócio.
O controlo da distribuição prende-se com a noção de que a consistência é ainda mais importante que excelência. Uma das coisas que o Ser Humano mais procura é a previsibilidade. É saber exactamente o que o espera. O mais importante na distribuição, na minha opinião, é ser consistente, é ser sempre igual. O que é que faz do Macdonald’s o restaurante mais procurado do mundo? Pode não ser o melhor, mas é o mais consistente.
O segundo degrau será a procura de um nicho, ou seja de uma posição competitiva em que não sejamos obrigados a competir pelo preço. Acredito que as PME não têm dimensão para competir pelo preço, pois haverá sempre um concorrente de maior dimensão com mais poder a esse nível. Quem vive pelo preço, morrerá pelo preço. Para não competir pelo preço será então fundamental desenvolver uma proposta única de venda, ou seja uma forma de diferenciação. Defendo ainda e para reforçar a capacidade de cobrar um preço mais alto, que essa diferenciação deverá ser fortalecida por uma garantia. A título de exemplo “ A nossa pizza é sempre entregue em 15 m e se não for terá 30% de desconto”.
O terceiro patamar de desenvolvimento será a alavancagem, ou seja produzir cada vez mais com cada vez menos recursos, dividir para multiplicar. Como é que conseguimos alavancar um negócio? Há 4 formas fundamentais: As Finanças; O Marketing; As Pessoas e a sua formação; Sistemas e tecnologia.
Nesta fase o empresário deverá compreender que se não registar a forma como faz cada tarefa operacional do seu negócio estará condenado a repeti-la. Se registar poderá pedir a outros que o façam. Estamos a falar então de sistematizar a rotina e humanizar a excepção.
Esta fase é absolutamente fundamental no crescimento do negócio. Pois é aqui que o Empresário se começa libertar das operações da empresa, começando a ter mais tempo disponível. Desta forma, não só melhora a sua qualidade de vida, como cria as condições para que a sua empresa cresça.
A equipa é o quarto passo de evolução. Quantos Empresários já ouvi dizer, que não encontram gente de qualidade? … Costumo responder-lhes com várias questões. Quem é que os selecciona? Quem é que os recruta? Quem é que os treina? Quem é que lhes dá sistemas para trabalhar? Será que o problema está nos colaboradores?
Trabalhar a equipa é colocar a bordo as pessoas certas, mas também nos lugares certos. É conhecê-las para saber como comunicar com elas. É comunicar eficazmente, para que compreendam o que se espera delas.
Passamos à fase das sinergias que é a nossa quinta fase de progresso. Aqui procuramos que o negócio dê o salto para outra dimensão. Que o resultado seja maior que a soma das partes. Aumenta-se drasticamente o volume, para se testar se o modelo que se construiu resiste ou se aparecem fissuras que devam ser reparadas.
Por último e de uma forma natural, passamos ao último estágio de desenvolvimento: - os resultados. Esses resultados materializam-se essencialmente de duas formas. Quais são elas? Tempo e dinheiro. Estar no negócio deixou de ser uma necessidade passou a ser uma opção. Costumo chamar a esta fase também de diversificação. Porquê? Porque o tempo e o dinheiro dão-nos escolhas. Sendo que, para um empresário que vise continuar a aumentar a sua riqueza, a escolha natural será pensar noutras oportunidades de negócio. Nessas oportunidades, poderá voltar a aplicar o mesmo modelo de crescimento, com os mesmos resultados.
Resumindo, desenhar o nosso negócio para que ele funcione sem Nós é praticamente um imperativo, se queremos que ele prospere ao longo do tempo. Mais do que isso, e de acordo com o apresentado, estou convencido de que é condição sine qua non, para que ele possa trazer-nos o máximo retorno possível.
quinta-feira, 11 de outubro de 2007
Como construir um negócio que, de facto, funciona 2.
«Começar com o fim em mente é uma ideia baseada no princípio de que todas as coisas são criadas duas vezes. Há uma primeira criação, mental e uma segunda criação, física, para todas as coisas.»
Stephan Covey- The 7 habits of highly effective people
No último artigo, fizemos uma primeira abordagem a este tema, onde tocámos os aspectos da visão e missão bem como o processo de desenvolvimento do negócio e os seus 3 aspectos fundamentais: o teste, a medição e a sistematização. Hoje, propomo-nos a aprofundar um pouco mais este assunto.
O primeiro aspecto a focar trata do objectivo estratégico. Depois de definida a visão, há que desenhar o que deve o negócio fazer, no sentido de se dirigir a essa visão. A estratégia da empresa, bem como o plano de negócios. Este plano de negócios deve ser uma ferramenta preparada para a implementação, que nos permita medir o nosso progresso.
A primeira definição deste plano deve ser o dinheiro. Quão grande é a nossa visão. Quanto é que vamos estar a vender, quando estiver pronto o nosso negócio. Que investimento será necessário. Como vamos financiar o projecto. Como vão evoluir os fluxos financeiros…
A segunda determinação do plano deve ser a identificação de uma oportunidade real no mercado. O negócio deve permitir aliviar uma frustração sentida por um número suficientemente grande de consumidores. Devem também estar previstas as questões de marketing, nomeadamente a identificação do mercado e dos factores de compra desse mercado.
Há outros desígnios que será fundamental contemplar no nosso planeamento, nomeadamente uma série de padrões de avaliação de desempenho. Questões como a localização, os valores da organização e todo o tipo de «timmings» a serem cumpridos.
Outro aspecto a cuidar será a estratégia organizacional. Defendo que devemos preparar o organigrama da empresa, projectado para a sua maturidade, desde o primeiro dia. Este organigrama deve ser preparado no abstracto e totalmente baseado em aspectos funcionais, por oposição à consideração das personalidades das pessoas que lá pretendemos colocar. A cada posição no organigrama, deve corresponder um contrato de posição (isto mesmo, um contrato), que crie condições para o desenvolvimento do sentido de responsabilidade e para a avaliação. Quando este organigrama estiver pronto, deve ser preenchido com as pessoas para as funções previstas e de baixo para cima.
Depois devemo-nos preocupar com a construção da nossa equipa. Nos pequenos negócios, normalmente não queremos gente muito qualificada, até porque não lhes podemos pagar. O que necessitamos é de sistemas que estejam desenhados para produzir resultados comerciais. Devemos sistematizar tudo o que é rotineiro num negócio e apenas humanizar a excepção. Como tal, devemos preparar manuais de operações para tudo, ou seja registar absolutamente todas as tarefas rotineiras (por escrito, em áudio, ou em vídeo). Estes manuais devem ser tão simples de usar quanto possível. O melhor será simplificá-los até se tornarem séries de «checklists».
Devemos conseguir criar um ambiente, em que trabalhar desta forma seja uma forma de estar; em que fazer como previsto seja mais fácil do que qualquer outra alternativa.
Será necessário criar regras para este jogo e para esta equipa. Objectivos comuns, planos de acção, suporte na tomada de risco e integração e inclusão total de todos os membros no projecto. E há obviamente dois factores absolutamente cruciais: saber colocar as pessoas certas a bordo e nos lugares certos, e ser capaz de comunicar com estas pessoas de uma forma eficiente. As pessoas são o ADN das empresas e o ADN conta muito. Como tal, se há processo onde não podemos facilitar é nas questões de recrutamento, selecção, integração e treino dos nossos colaboradores.
Assegurados estes aspectos, julgo que estarão lançados os alicerces, para uma sólida fundação do nosso projecto empresarial. Tudo aquilo que construirmos sobre uma base firme terá muito mais hipótese de ter sucesso.
Stephan Covey- The 7 habits of highly effective people
No último artigo, fizemos uma primeira abordagem a este tema, onde tocámos os aspectos da visão e missão bem como o processo de desenvolvimento do negócio e os seus 3 aspectos fundamentais: o teste, a medição e a sistematização. Hoje, propomo-nos a aprofundar um pouco mais este assunto.
O primeiro aspecto a focar trata do objectivo estratégico. Depois de definida a visão, há que desenhar o que deve o negócio fazer, no sentido de se dirigir a essa visão. A estratégia da empresa, bem como o plano de negócios. Este plano de negócios deve ser uma ferramenta preparada para a implementação, que nos permita medir o nosso progresso.
A primeira definição deste plano deve ser o dinheiro. Quão grande é a nossa visão. Quanto é que vamos estar a vender, quando estiver pronto o nosso negócio. Que investimento será necessário. Como vamos financiar o projecto. Como vão evoluir os fluxos financeiros…
A segunda determinação do plano deve ser a identificação de uma oportunidade real no mercado. O negócio deve permitir aliviar uma frustração sentida por um número suficientemente grande de consumidores. Devem também estar previstas as questões de marketing, nomeadamente a identificação do mercado e dos factores de compra desse mercado.
Há outros desígnios que será fundamental contemplar no nosso planeamento, nomeadamente uma série de padrões de avaliação de desempenho. Questões como a localização, os valores da organização e todo o tipo de «timmings» a serem cumpridos.
Outro aspecto a cuidar será a estratégia organizacional. Defendo que devemos preparar o organigrama da empresa, projectado para a sua maturidade, desde o primeiro dia. Este organigrama deve ser preparado no abstracto e totalmente baseado em aspectos funcionais, por oposição à consideração das personalidades das pessoas que lá pretendemos colocar. A cada posição no organigrama, deve corresponder um contrato de posição (isto mesmo, um contrato), que crie condições para o desenvolvimento do sentido de responsabilidade e para a avaliação. Quando este organigrama estiver pronto, deve ser preenchido com as pessoas para as funções previstas e de baixo para cima.
Depois devemo-nos preocupar com a construção da nossa equipa. Nos pequenos negócios, normalmente não queremos gente muito qualificada, até porque não lhes podemos pagar. O que necessitamos é de sistemas que estejam desenhados para produzir resultados comerciais. Devemos sistematizar tudo o que é rotineiro num negócio e apenas humanizar a excepção. Como tal, devemos preparar manuais de operações para tudo, ou seja registar absolutamente todas as tarefas rotineiras (por escrito, em áudio, ou em vídeo). Estes manuais devem ser tão simples de usar quanto possível. O melhor será simplificá-los até se tornarem séries de «checklists».
Devemos conseguir criar um ambiente, em que trabalhar desta forma seja uma forma de estar; em que fazer como previsto seja mais fácil do que qualquer outra alternativa.
Será necessário criar regras para este jogo e para esta equipa. Objectivos comuns, planos de acção, suporte na tomada de risco e integração e inclusão total de todos os membros no projecto. E há obviamente dois factores absolutamente cruciais: saber colocar as pessoas certas a bordo e nos lugares certos, e ser capaz de comunicar com estas pessoas de uma forma eficiente. As pessoas são o ADN das empresas e o ADN conta muito. Como tal, se há processo onde não podemos facilitar é nas questões de recrutamento, selecção, integração e treino dos nossos colaboradores.
Assegurados estes aspectos, julgo que estarão lançados os alicerces, para uma sólida fundação do nosso projecto empresarial. Tudo aquilo que construirmos sobre uma base firme terá muito mais hipótese de ter sucesso.
Como construir um negócio que, de facto, funciona.
Nós somos aquilo que fazemos repetidamente. A excelência não é então um acto, mas sim um hábito.”
Aristóteles
Mesmo que não seja essa a ideia, julgo que devemos construir os nossos negócios como se um dia tivéssemos de vendê-los. Exactamente. Isso significa que devemos prepará-los, para que não necessitem da nossa presença. Será fácil compreendermos que se tentarmos vender uma empresa que necessita de nós para bem funcionar, o preço que obteremos por ela será francamente inferior àquele que poderíamos obter, se ela funcionasse sem nós tão bem quanto funciona connosco. Com já vimos noutros artigos anteriormente escritos, devemos dedicar-nos a trabalhar o negócio em vez de no negócio.
A construção do nosso negócio deve então começar com a nossa visão do resultado final. Mais do que uma meta, a visão deve ser um legado. A visão deve ser quase inatingível, como tocar as estrelas, mas que tenha a ver com o que a empresa faz nesse momento e para onde se poderá dirigir no futuro. Outra opção é querer ser a melhor empresa na sua área de negócio, quer seja da cidade, do país ou do mundo. A visão deve ser envolvente e inspiradora.
De seguida, devemos estabelecer padrões de referência, que nos permitam fazer uma constante avaliação do nosso nível de prossecução de objectivos, que nos permitam medir o progresso, que nos permitam saber o que fazer, que nos permitam saber onde estamos, que nos permitam saber quanto já andámos e que nos permitam saber quanto nos falta andar.
Então, iniciamos o nosso processo de desenvolvimento do negócio. Este método compreende três processos constantes: o teste, a medição e a sistematização.
O teste prende-se com o ensaio de inovações. Há que lembrar que defendemos que o importante não é inovar ao nível do produto, mas sim da forma de ser vendido. Para o Empresário, o processo de funcionamento do negócio, bem como o de comercialização, é a verdadeira ferramenta de marketing. A forma como o negócio interage com o consumidor é francamente mais importante do que aquilo que vende. O produto é o negócio, não o que este comercializa. O processo de inovação é absolutamente fundamental, uma vez que é da inovação sistemática que depende o crescimento do negócio.
Para que as inovações sejam efectivas têm de ser quantificadas. Para que, de facto, possamos saber se resultaram ou não, há que medir o resultado da sua aplicação. A maior parte dos empresários não faz nenhum tipo de medição, e isso custa-lhes uma fortuna, para alem de dificultar, incrivelmente, o crescimento do negócio pela dificuldade de manutenção do processo inovador. Sem os números, é impossível saber onde estamos. Com os números, o nosso negócio passa a fazer outro sentido. Sem a medição, torna-se impossível tomar decisões fundamentadas nas empresas. O nosso conselho é medir tudo. Absolutamente tudo.
A sistematização é a eliminação da discricionariedade. Sem a sistematização, nada pode ser planeado ou antecipado. Como disse Levitt “ a discricionariedade é o inimigo da ordem, da padronização e da qualidade”. É a sistematização que nos vai permitir obter, do nosso negócio, resultados consistentes e previsíveis. Não ter o nosso negócio sistematizado é o mesmo que não o controlar, é o mesmo que não o possuir. É a sistematização que vai permitir, ao negócio, dar ao cliente aquilo que ele espera, em absolutamente todas as experiências.
Este processo de desenvolvimento do negócio torna-se assim uma busca constante de crescimento. Uma busca de servir, cada vez melhor, todos os envolvidos no processo - desde o consumidor, aos colaboradores, aos fornecedores e, derradeiramente, o proprietário. O processo torna-se parte integrante do negócio. Torna-se mesmo parte integrante do modelo de comunicação da empresa, da comunicação entre todos os envolvidos. Torna-se uma forma de pensar, uma forma de agir, mas também uma forma de ser
Aristóteles
Mesmo que não seja essa a ideia, julgo que devemos construir os nossos negócios como se um dia tivéssemos de vendê-los. Exactamente. Isso significa que devemos prepará-los, para que não necessitem da nossa presença. Será fácil compreendermos que se tentarmos vender uma empresa que necessita de nós para bem funcionar, o preço que obteremos por ela será francamente inferior àquele que poderíamos obter, se ela funcionasse sem nós tão bem quanto funciona connosco. Com já vimos noutros artigos anteriormente escritos, devemos dedicar-nos a trabalhar o negócio em vez de no negócio.
A construção do nosso negócio deve então começar com a nossa visão do resultado final. Mais do que uma meta, a visão deve ser um legado. A visão deve ser quase inatingível, como tocar as estrelas, mas que tenha a ver com o que a empresa faz nesse momento e para onde se poderá dirigir no futuro. Outra opção é querer ser a melhor empresa na sua área de negócio, quer seja da cidade, do país ou do mundo. A visão deve ser envolvente e inspiradora.
De seguida, devemos estabelecer padrões de referência, que nos permitam fazer uma constante avaliação do nosso nível de prossecução de objectivos, que nos permitam medir o progresso, que nos permitam saber o que fazer, que nos permitam saber onde estamos, que nos permitam saber quanto já andámos e que nos permitam saber quanto nos falta andar.
Então, iniciamos o nosso processo de desenvolvimento do negócio. Este método compreende três processos constantes: o teste, a medição e a sistematização.
O teste prende-se com o ensaio de inovações. Há que lembrar que defendemos que o importante não é inovar ao nível do produto, mas sim da forma de ser vendido. Para o Empresário, o processo de funcionamento do negócio, bem como o de comercialização, é a verdadeira ferramenta de marketing. A forma como o negócio interage com o consumidor é francamente mais importante do que aquilo que vende. O produto é o negócio, não o que este comercializa. O processo de inovação é absolutamente fundamental, uma vez que é da inovação sistemática que depende o crescimento do negócio.
Para que as inovações sejam efectivas têm de ser quantificadas. Para que, de facto, possamos saber se resultaram ou não, há que medir o resultado da sua aplicação. A maior parte dos empresários não faz nenhum tipo de medição, e isso custa-lhes uma fortuna, para alem de dificultar, incrivelmente, o crescimento do negócio pela dificuldade de manutenção do processo inovador. Sem os números, é impossível saber onde estamos. Com os números, o nosso negócio passa a fazer outro sentido. Sem a medição, torna-se impossível tomar decisões fundamentadas nas empresas. O nosso conselho é medir tudo. Absolutamente tudo.
A sistematização é a eliminação da discricionariedade. Sem a sistematização, nada pode ser planeado ou antecipado. Como disse Levitt “ a discricionariedade é o inimigo da ordem, da padronização e da qualidade”. É a sistematização que nos vai permitir obter, do nosso negócio, resultados consistentes e previsíveis. Não ter o nosso negócio sistematizado é o mesmo que não o controlar, é o mesmo que não o possuir. É a sistematização que vai permitir, ao negócio, dar ao cliente aquilo que ele espera, em absolutamente todas as experiências.
Este processo de desenvolvimento do negócio torna-se assim uma busca constante de crescimento. Uma busca de servir, cada vez melhor, todos os envolvidos no processo - desde o consumidor, aos colaboradores, aos fornecedores e, derradeiramente, o proprietário. O processo torna-se parte integrante do negócio. Torna-se mesmo parte integrante do modelo de comunicação da empresa, da comunicação entre todos os envolvidos. Torna-se uma forma de pensar, uma forma de agir, mas também uma forma de ser
A revolução dos sistemas e o modelo de franchising
“Na natureza nada cresce sem um sistema. A própria natureza é o mais perfeito de todos os sistemas.”
Anónimo
Há um pouco mais de 50 anos atrás, na Califórnia, um vendedor visitou um dia uma casa de hambúrgueres, para vender um máquina de batidos. Aquilo que lá encontrou não foi apenas uma casa de hambúrgueres, mas sim uma loja que funcionava praticamente na perfeição. Tudo estava sistematizado. Tudo era rápido, limpo, eficiente, barato e, mais importante que tudo, previsível: o output era sempre igual.
Esse vendedor chamava-se Ray Kroc e tinha acabado de encontrar o primeiro Mcdonald’s. O resto é história. Convenceu os donos a franchisar o conceito, mais tarde comprou-lhes a sua parte e fez crescer a ideia, transformando-a naquilo que ele próprio considerou como o mais bem sucedido pequeno negócio do mundo.
O mais importante de tudo isto é que, eventualmente sem se aperceber, tinha descoberto um modelo de crescimento de pequenos negócios que revolucionou a economia mundial: o franchising.
No modelo de franchising, o negócio é construído na convicção de que o produto é o próprio negócio. Ou seja, o importante não é aquilo que vende, mas como vende. O negócio torna-se dependente de sistemas e não de pessoas. O negócio torna-se absolutamente previsível e à prova de colaboradores.
A primeira loja, ou a primeira unidade, é usada como um tubo de ensaio, como um arquétipo para testar todos os detalhes, antes de ser replicada. Neste tipo de modelos, pretende-se que os negócios sejam geridos por sistemas e não por pessoas. As pessoas apenas gerem os sistemas. Aquilo que se pretende é que as pessoas fiquem com o mínimo de discricionariedade possível.
A revolução foi fantástica e outros seguiram o modelo. O factor crítico, para o crescimento de todos os extraordinários pequenos negócios, tornou-se a propriedade intelectual sobre a forma de um sistema operativo. Mesmo que estes negócios não sejam de facto transformados naquilo a que normalmente chamamos Franchising, o que é importante, para que cresçam, é que adoptem o mesmo modelo operacional. É isto que, em última análise, diferencia cada grande negócio da sua concorrência. O aspecto mais importante é compreender que a grande descoberta por Ray Kroc não foi o Franchising. A descoberta mais importante foi a forma de fazer crescer um pequeno negócio.
Desenvolver negócios desta forma requer uma postura e uma abordagem completamente diferentes da tradicional. O Empresário deve deixar de trabalhar no negócio e passar a trabalhar o negócio. Como vimos antes, mentalizar-se de que o produto é o próprio negócio e não aquilo que vende.
O negócio deve então ser desenhado e encarado, com a finalidade de ver as suas operações replicadas, ou seja como se fosse o protótipo para vários milhares de outros.
Deve ter como base um modelo, e este deve ser claramente orientado para a criação de valor, de uma forma consistente, para todos os envolvidos: Clientes, Colaboradores, Fornecedores e mesmo a Banca. Este valor deve ainda superar as expectativas dessas mesmas pessoas.
A unidade será estruturada como um protótipo, devendo destacar-se por ser um exemplo impecável de ordem. Todo o trabalho a fazer deve estar documentado em manuais e/ou mesmo em vídeos ou áudios. Se fizermos uma tarefa, sem registar a forma como deve ser feita, estaremos condenados a ser nós a ter de continuar a fazê-la no futuro. Por outro lado, se registarmos a metodologia de execução da forma mais simples possível, poderemos passar essa responsabilidade para os nossos Colaboradores. Todas as tarefas rotineiras têm de ser sistematizadas, reservando-se a solução humana apenas para as excepções.
É absolutamente fundamental que o modelo desenhado proporcione ao cliente um serviço uniforme e de alto nível de previsibilidade. A consciência de que a consistência é ainda mais importante do que a excelência deve ser criada. Aquilo que o consumidor mais procura é a previsibilidade, é saber exactamente o que o espera.
Será que o Mcdonald’s é o melhor restaurante do mundo?... É seguramente o mais procurado e o de maior sucesso.
Anónimo
Há um pouco mais de 50 anos atrás, na Califórnia, um vendedor visitou um dia uma casa de hambúrgueres, para vender um máquina de batidos. Aquilo que lá encontrou não foi apenas uma casa de hambúrgueres, mas sim uma loja que funcionava praticamente na perfeição. Tudo estava sistematizado. Tudo era rápido, limpo, eficiente, barato e, mais importante que tudo, previsível: o output era sempre igual.
Esse vendedor chamava-se Ray Kroc e tinha acabado de encontrar o primeiro Mcdonald’s. O resto é história. Convenceu os donos a franchisar o conceito, mais tarde comprou-lhes a sua parte e fez crescer a ideia, transformando-a naquilo que ele próprio considerou como o mais bem sucedido pequeno negócio do mundo.
O mais importante de tudo isto é que, eventualmente sem se aperceber, tinha descoberto um modelo de crescimento de pequenos negócios que revolucionou a economia mundial: o franchising.
No modelo de franchising, o negócio é construído na convicção de que o produto é o próprio negócio. Ou seja, o importante não é aquilo que vende, mas como vende. O negócio torna-se dependente de sistemas e não de pessoas. O negócio torna-se absolutamente previsível e à prova de colaboradores.
A primeira loja, ou a primeira unidade, é usada como um tubo de ensaio, como um arquétipo para testar todos os detalhes, antes de ser replicada. Neste tipo de modelos, pretende-se que os negócios sejam geridos por sistemas e não por pessoas. As pessoas apenas gerem os sistemas. Aquilo que se pretende é que as pessoas fiquem com o mínimo de discricionariedade possível.
A revolução foi fantástica e outros seguiram o modelo. O factor crítico, para o crescimento de todos os extraordinários pequenos negócios, tornou-se a propriedade intelectual sobre a forma de um sistema operativo. Mesmo que estes negócios não sejam de facto transformados naquilo a que normalmente chamamos Franchising, o que é importante, para que cresçam, é que adoptem o mesmo modelo operacional. É isto que, em última análise, diferencia cada grande negócio da sua concorrência. O aspecto mais importante é compreender que a grande descoberta por Ray Kroc não foi o Franchising. A descoberta mais importante foi a forma de fazer crescer um pequeno negócio.
Desenvolver negócios desta forma requer uma postura e uma abordagem completamente diferentes da tradicional. O Empresário deve deixar de trabalhar no negócio e passar a trabalhar o negócio. Como vimos antes, mentalizar-se de que o produto é o próprio negócio e não aquilo que vende.
O negócio deve então ser desenhado e encarado, com a finalidade de ver as suas operações replicadas, ou seja como se fosse o protótipo para vários milhares de outros.
Deve ter como base um modelo, e este deve ser claramente orientado para a criação de valor, de uma forma consistente, para todos os envolvidos: Clientes, Colaboradores, Fornecedores e mesmo a Banca. Este valor deve ainda superar as expectativas dessas mesmas pessoas.
A unidade será estruturada como um protótipo, devendo destacar-se por ser um exemplo impecável de ordem. Todo o trabalho a fazer deve estar documentado em manuais e/ou mesmo em vídeos ou áudios. Se fizermos uma tarefa, sem registar a forma como deve ser feita, estaremos condenados a ser nós a ter de continuar a fazê-la no futuro. Por outro lado, se registarmos a metodologia de execução da forma mais simples possível, poderemos passar essa responsabilidade para os nossos Colaboradores. Todas as tarefas rotineiras têm de ser sistematizadas, reservando-se a solução humana apenas para as excepções.
É absolutamente fundamental que o modelo desenhado proporcione ao cliente um serviço uniforme e de alto nível de previsibilidade. A consciência de que a consistência é ainda mais importante do que a excelência deve ser criada. Aquilo que o consumidor mais procura é a previsibilidade, é saber exactamente o que o espera.
Será que o Mcdonald’s é o melhor restaurante do mundo?... É seguramente o mais procurado e o de maior sucesso.
A perspectiva empreendedora e a maturidade empresarial
“Nos negócios, a maturidade não é uma consequência da infância e da adolescência. As boas empresas nascem já maduras.”
Michael E. Gerber
Os grandes casos de sucesso empresarial, normalmente, não amadurecem com o tempo. Começam logo dessa forma. As pessoas que os fundam têm, geralmente, uma perspectiva completamente diferente da tradicional sobre os negócios e de como estes devem funcionar. É essa sua perspectiva que faz a diferença.
Estes empresários, usualmente, têm uma visão clara de como deve funcionar a sua empresa quando estiver “pronta”. Sabem também, perfeitamente, como actuará a empresa, na altura em que a dimensão prevista for atingida, e têm consciência de que, se não agirem dessa forma desde o primeiro dia, nunca lá irão chegar. O presente é moldado de acordo com a visão do futuro.
Isto revela uma compreensão clara do que é necessário para montar um grande negócio. Não é o produto, ou serviço, nem mesmo o trabalho que são importantes. É o próprio negócio que interessa.
A maior parte das pessoas que monta negócios não tem um modelo sólido que funcione. O que tem bem definido, é apenas o trabalho que faz ou aquilo que vende.
O verdadeiro Empreendedor começa com uma visão clara do negócio, no futuro, e então começa a montar o presente de acordo com ela. Vê o seu negócio como um sistema integrado, que aponta para a obtenção de resultados para os clientes e que reverterão a seu favor sob a forma de lucros. Sabe também, e muito bem, como deve o negócio funcionar para atingir esses resultados.
Este Empreendedor tem ainda a perfeita noção de que cada passo do desenvolvimento do seu projecto deve ser medido, se não quantitativa, pelo menos qualitativamente. Esta forma de estar é absolutamente fundamental, para afinar o modelo de negócio de acordo com os desejos do mercado e com os padrões que haviam sido definidos e, como tal, esses resultados devem ser constantemente comparados.
O modelo é desenvolvido com o objectivo inequívoco de satisfazer as necessidades de um determinado segmento ou nicho de mercado, e a atenção é essencialmente focalizada na forma como as coisas são feitas, e não nas coisas que são feitas.
O que se torna importante não é o produto ou serviço, mas a sua forma de ser distribuído ou prestado. A oportunidade é detectada e, então, a solução é criada para responder a essa necessidade. O negócio começa a ser desenhado de uma forma inovadora, no sentido de preencher uma necessidade percebida num determinado nicho. Tudo isto é feito da forma desejada pelo mercado e não da forma que o Empresário quer. A identificação inequívoca do cliente que deve servir aparece antes da concepção do negócio que vai servir esse cliente.
De alguma forma, a mentalidade criada é a de que o negócio é o produto, e não aquilo que faz ou vende. O negócio é construído como se um dia fosse ser vendido, mesmo que não seja essa a intenção. Queremos dizer que a empresa deve funcionar como uma orquestra afinada. Um local de ordem impecável, em que há sistemas para todas as actividades rotineiras e que, em última análise, não necessita do controlo operacional diário do proprietário, pois o nível de discricionariedade é diminuto e, consequentemente, o de previsibilidade bastante elevado.
O modelo criado deve ser altamente estimulante para o Empreendedor, pois é ele que vai conduzir o negócio, que vai mostrar o caminho. No entanto, deve também satisfazer o Gestor que há em cada empresário, pois é este que assegura que estão reunidas todas as condições para que esse caminho seja percorrido. As próprias competências técnicas do Empresário devem ter o seu modelo, para que este encontre também um espaço para fazer aquilo de que gosta. O modelo deve então ser equilibrado, para que cada uma das 3 personalidades do empresário encontre o seu espaço e, consequentemente, o seu nível de satisfação.
Serão então estes os sinais das empresas maduras. Estas começam de uma forma diferente de todas as outras. As empresas maduras são construídas com base em horizontes francamente mais largos, em pontos de vista bastante mais esclarecidos e inteligentes. As empresas maduras funcionam, não por causa do empresário, mas independentemente da sua presença.
Michael E. Gerber
Os grandes casos de sucesso empresarial, normalmente, não amadurecem com o tempo. Começam logo dessa forma. As pessoas que os fundam têm, geralmente, uma perspectiva completamente diferente da tradicional sobre os negócios e de como estes devem funcionar. É essa sua perspectiva que faz a diferença.
Estes empresários, usualmente, têm uma visão clara de como deve funcionar a sua empresa quando estiver “pronta”. Sabem também, perfeitamente, como actuará a empresa, na altura em que a dimensão prevista for atingida, e têm consciência de que, se não agirem dessa forma desde o primeiro dia, nunca lá irão chegar. O presente é moldado de acordo com a visão do futuro.
Isto revela uma compreensão clara do que é necessário para montar um grande negócio. Não é o produto, ou serviço, nem mesmo o trabalho que são importantes. É o próprio negócio que interessa.
A maior parte das pessoas que monta negócios não tem um modelo sólido que funcione. O que tem bem definido, é apenas o trabalho que faz ou aquilo que vende.
O verdadeiro Empreendedor começa com uma visão clara do negócio, no futuro, e então começa a montar o presente de acordo com ela. Vê o seu negócio como um sistema integrado, que aponta para a obtenção de resultados para os clientes e que reverterão a seu favor sob a forma de lucros. Sabe também, e muito bem, como deve o negócio funcionar para atingir esses resultados.
Este Empreendedor tem ainda a perfeita noção de que cada passo do desenvolvimento do seu projecto deve ser medido, se não quantitativa, pelo menos qualitativamente. Esta forma de estar é absolutamente fundamental, para afinar o modelo de negócio de acordo com os desejos do mercado e com os padrões que haviam sido definidos e, como tal, esses resultados devem ser constantemente comparados.
O modelo é desenvolvido com o objectivo inequívoco de satisfazer as necessidades de um determinado segmento ou nicho de mercado, e a atenção é essencialmente focalizada na forma como as coisas são feitas, e não nas coisas que são feitas.
O que se torna importante não é o produto ou serviço, mas a sua forma de ser distribuído ou prestado. A oportunidade é detectada e, então, a solução é criada para responder a essa necessidade. O negócio começa a ser desenhado de uma forma inovadora, no sentido de preencher uma necessidade percebida num determinado nicho. Tudo isto é feito da forma desejada pelo mercado e não da forma que o Empresário quer. A identificação inequívoca do cliente que deve servir aparece antes da concepção do negócio que vai servir esse cliente.
De alguma forma, a mentalidade criada é a de que o negócio é o produto, e não aquilo que faz ou vende. O negócio é construído como se um dia fosse ser vendido, mesmo que não seja essa a intenção. Queremos dizer que a empresa deve funcionar como uma orquestra afinada. Um local de ordem impecável, em que há sistemas para todas as actividades rotineiras e que, em última análise, não necessita do controlo operacional diário do proprietário, pois o nível de discricionariedade é diminuto e, consequentemente, o de previsibilidade bastante elevado.
O modelo criado deve ser altamente estimulante para o Empreendedor, pois é ele que vai conduzir o negócio, que vai mostrar o caminho. No entanto, deve também satisfazer o Gestor que há em cada empresário, pois é este que assegura que estão reunidas todas as condições para que esse caminho seja percorrido. As próprias competências técnicas do Empresário devem ter o seu modelo, para que este encontre também um espaço para fazer aquilo de que gosta. O modelo deve então ser equilibrado, para que cada uma das 3 personalidades do empresário encontre o seu espaço e, consequentemente, o seu nível de satisfação.
Serão então estes os sinais das empresas maduras. Estas começam de uma forma diferente de todas as outras. As empresas maduras são construídas com base em horizontes francamente mais largos, em pontos de vista bastante mais esclarecidos e inteligentes. As empresas maduras funcionam, não por causa do empresário, mas independentemente da sua presença.
O Mito do Empreendedor
“Aquilo a que normalmente chamamos sorte, não é mais do que o cruzamento da oportunidade com a preparação.”
Anthony Robbins
Há um tema que aparece frequentemente nas minhas reflexões e sobre o qual já tenho escrito antes. Chamo-lhe “o Mito do Empreendedor”, numa tradução livre daquilo a que Michael Gerber chamou de E-Myth num livro com o mesmo nome do princípio dos anos 80.
Este assunto trata, essencialmente, sobre os níveis de insucesso das pequenas empresas e respectivos motivos.
De facto, pelo mundo fora, tem sido medido que 96% dos negócios, não sobrevivem aos primeiros 10 anos de actividade.
As razões para estes dados tão dramáticos prendem-se, na minha opinião, com um desequilíbrio nas valências dos empresários enquanto tal. Acredito que cada um de nós, quando decide montar o seu próprio negócio, tem aquilo a que gosto de chamar de uma disfunção tripolar, ou seja assume 3 personalidades: A Empreendedora; a Gestora; e a Técnica.
O Empreendedor é a nossa personalidade criativa, que vive no futuro, procura o controlo e tem uma visão.
O Gestor é a nossa personalidade planeadora no sentido da organização de dados, procura a ordem, a previsibilidade e que vive no passado.
O Técnico é a nossa personalidade executora, que vive no presente e que não confia no trabalho dos outros.
Do equilíbrio que consigamos ter entre estas 3 valências dependerá, quase sempre, o sucesso empresarial.
Considero que a grande falácia do empreendedorismo é a de que se conhecemos o trabalho técnico subjacente a qualquer negócio, conhecemos esse mesmo negócio. E porquê? Porque, ao contrário daquilo que normalmente se pensa, as pessoas que montam negócios, não são eminentemente empreendedoras e sim técnicos insatisfeitos.
Os problemas começam aqui. Quando a empresa está montada, o que é que vai fazer o Técnico/Empresário? O trabalho técnico subjacente ao negócio… A questão que se levanta é a de quem vai fazer os outros papéis… Ou seja não só não há gestão, no sentido da ordenação e tratamento da informação, como ninguém faz o trabalho de empreendedor que é o de preparar o negócio para crescer.
Nesta fase o negócio é normalmente gerido de acordo com o que o dono quer, por oposição àquilo que o negócio precisa. O negócio cresce até ao limite da zona de conforto do Técnico, até que este compreende que precisa de ajuda.
Nessa altura o Empresário contrata alguém, para fazer o trabalho de que não gosta. O trabalho que não o deixa confortável. Dessa forma, pode voltar a fazer aquilo que sabe e que mais gosta. E, normalmente, é aqui que comete o segundo erro capital. Gere por abdicação em vez de o fazer por delegação. Ao abdicar totalmente de determinada actividade, o Empresário perde o controlo do negócio, fica nas mãos do profissional contratado e rapidamente volta a chegar ao limite da sua zona de conforto. A tudo isto se junta o facto de trabalhar demasiadas horas obtendo resultados pobres, por desejar controlar todos os detalhes operacionais e/ou técnicos do seu negócio, uma vez que não confia naquilo que os seus outros colaboradores fazem.
Anthony Robbins
Há um tema que aparece frequentemente nas minhas reflexões e sobre o qual já tenho escrito antes. Chamo-lhe “o Mito do Empreendedor”, numa tradução livre daquilo a que Michael Gerber chamou de E-Myth num livro com o mesmo nome do princípio dos anos 80.
Este assunto trata, essencialmente, sobre os níveis de insucesso das pequenas empresas e respectivos motivos.
De facto, pelo mundo fora, tem sido medido que 96% dos negócios, não sobrevivem aos primeiros 10 anos de actividade.
As razões para estes dados tão dramáticos prendem-se, na minha opinião, com um desequilíbrio nas valências dos empresários enquanto tal. Acredito que cada um de nós, quando decide montar o seu próprio negócio, tem aquilo a que gosto de chamar de uma disfunção tripolar, ou seja assume 3 personalidades: A Empreendedora; a Gestora; e a Técnica.
O Empreendedor é a nossa personalidade criativa, que vive no futuro, procura o controlo e tem uma visão.
O Gestor é a nossa personalidade planeadora no sentido da organização de dados, procura a ordem, a previsibilidade e que vive no passado.
O Técnico é a nossa personalidade executora, que vive no presente e que não confia no trabalho dos outros.
Do equilíbrio que consigamos ter entre estas 3 valências dependerá, quase sempre, o sucesso empresarial.
Considero que a grande falácia do empreendedorismo é a de que se conhecemos o trabalho técnico subjacente a qualquer negócio, conhecemos esse mesmo negócio. E porquê? Porque, ao contrário daquilo que normalmente se pensa, as pessoas que montam negócios, não são eminentemente empreendedoras e sim técnicos insatisfeitos.
Os problemas começam aqui. Quando a empresa está montada, o que é que vai fazer o Técnico/Empresário? O trabalho técnico subjacente ao negócio… A questão que se levanta é a de quem vai fazer os outros papéis… Ou seja não só não há gestão, no sentido da ordenação e tratamento da informação, como ninguém faz o trabalho de empreendedor que é o de preparar o negócio para crescer.
Nesta fase o negócio é normalmente gerido de acordo com o que o dono quer, por oposição àquilo que o negócio precisa. O negócio cresce até ao limite da zona de conforto do Técnico, até que este compreende que precisa de ajuda.
Nessa altura o Empresário contrata alguém, para fazer o trabalho de que não gosta. O trabalho que não o deixa confortável. Dessa forma, pode voltar a fazer aquilo que sabe e que mais gosta. E, normalmente, é aqui que comete o segundo erro capital. Gere por abdicação em vez de o fazer por delegação. Ao abdicar totalmente de determinada actividade, o Empresário perde o controlo do negócio, fica nas mãos do profissional contratado e rapidamente volta a chegar ao limite da sua zona de conforto. A tudo isto se junta o facto de trabalhar demasiadas horas obtendo resultados pobres, por desejar controlar todos os detalhes operacionais e/ou técnicos do seu negócio, uma vez que não confia naquilo que os seus outros colaboradores fazem.
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