Porque não comemos pássaros dodo no Natal?

Lembro-me de ler na internet, aqui há muitos anos, um artigo cujo o título, numa tradução livre, seria qualquer coisa como “Porque não comemos pássaros Dodo no Natal”. Este artigo explicava que estes pássaros, uma espécie de perus grandes, que viviam na ilha de Páscoa, eram amistosos, por não conhecerem predadores e aproximavam-se das pessoas quando as viam. Quando nós Portugueses chegámos à ilha e víamos aqueles passarões aproximarem-se amistosamente, não é preciso pensar muito para perceber que rapidamente os extinguimos.

O artigo seguia explicando que no caso dos perus bravos o cenário é totalmente diferente. Porquê? Porque o peru bravo é um animal que vive em pânico. Não só detecta uma ameaça extremamente longe, como tem a capacidade de fugir, quer voando, quer correndo, extremamente rápido e por entre as árvores. São, por isso, terrivelmente difíceis de caçar.

Isso faz com que os caçadores de perús bravos, estando munidos das tecnologias mais avançadas para atingir os seus objectivos, se possam considerar extremamente bem-sucedidos quando, por época, conseguem caçar 2 ou 3 destes animais.

A conclusão, orientada para o mundo dos negócios, era muito simples. As empresas que não prestam atenção às ameaças, ou que as encaram com negligência e descuido, não vão cá estar muito tempo. Pelo contrário, as que se encontram bastante atentas e que dão atenção ao impacto que todos os desafios poderão vir a ter no futuro são as que têm capacidade de responder ao que se vai passando e, consequentemente, adaptarem-se optimizando as suas possibilidades de serem bem sucedidas. 

Os Empresários que se comportarem como perús bravos são os que cá vão estar muitos anos enquanto os pássaros dodo estarão inevitavelmente condenados.

O Marketing Integrado nas Vendas

A Grande Rotina

A consequência mais natural do Outono é a grande rotina. Nesta fase os processos e a burocracia tornaram-se mais importantes que a acção e os resultados. A empresa perde a sua capacidade de perceber o que se está a passar e diagnosticar a situação em que se encontra. E é curioso referir que encontramos muitas empresas em 2ª ou 3ª geração nesta fase.

Nesta fase a empresa perde todo o desejo pela inovação, disponibilidade para correr riscos e impulso criativo. Toda a atenção é posta no passado e no que antes correu bem. O negócio limita-se a tentar replicar aquelas que foram outrora fórmulas bem-sucedidas, independentemente de, nesta altura, poderem não estar já a ser as mais adequadas. Os processos e sistemas, a tal grande rotina, tornam-se o mais importante e já não o mercado ou os clientes individualmente.

Os colaboradores mais importantes começaram a sair durante o Outono e essa tendência mantém-se em relação a todos os que têm ambição e precisam de um ambiente de trabalho estimulante. Simultaneamente a empresa vai perdendo todo o sentido de “ownership” por parte dos colaboradores. E se uma grande frustração se foi instalando desde o Outono esta, por incrível que pareça, vai-se diluindo nesta altura... mas é substituída por algo bem mais perigoso: complacência.

É interessante e também importante perceber que, muitas vezes, estamos instalados nesta grande rotina que precede a morte da organização, mas a mesma continua a apresentar aspectos muito positivos e que estes contribuem até, com frequência para o agravamento da situação.

Muitas vezes estas organizações têm monopólios ou destacadas lideranças em quota de mercado. E outras vezes têm balanços extremamente ricos em dinheiro e/ou outros activos.

Esta situação leva a que estas empresas sejam muitas vezes alvos interessantes para aquisições, por outras empresas que tragam uma visão mais fresca do mundo dos negócios e consequentemente uma nova definição de proposta de valor para o mercado, bem como uma cultura mais interessante a nível interno.

Para recuperar de uma situação destas as empresas normalmente precisam de uma reestruturação bastante significativa em que se quebrem todas as regras e praticamente se reinvente o negócio.

O agravamento desta cultura burocrática faz com que a empresa, a prazo, não tenha hipótese de sobreviver, pelo menos na sua forma actual e a morte acaba por chegar mais tarde ou mais cedo: ou terminam os recursos ou se torna tecnologicamente irrelevante, ou simplesmente deixa de encontrar um espaço no mercado que lhe permita continuar a existir.

As 3 Equações do Sucesso

O Outono...

Quando sobresistematizamos uma empresa e deixamos que os sistemas se tornem mais importantes do que as pessoas e do que a relação com o mercado, esta terá tendência a degenerar para o que aprendemos a classificar como o outono.

No outono a empresa parece estar numa  passadeira. Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso. A empresa foca-se mais na informação que na acção e mais na forma do que no conteúdo, começando a dar demasiada importância aos processos.

O crescimento começa a abrandar de uma forma significativa no que se refere às vendas e esse abrandamento das vendas segue-se normalmente também uma maior pressão sobre as margens com consequências inevitáveis numa menor capacidade de gerar cash flow.

Nesta fase começa a haver alguma tendência para a negação, pois os executivos não querem aceitar que estão a iniciar uma curva descendente. Dessa forma as más notícias começam a ser escondidas, o que gera também algumas conversas paralelas nos corredores com um impacto negativo no espírito de equipa, que se reflecte na qualidade de execução da organização.

Os melhores Colaboradores começam a sentir que precisam de novos estímulos e desafios e começam a sair.

O Outono é uma fase ingrata para qualquer organização. Se o identificarmos rapidamente e o soubermos gerir temos todas as condições para levar a organização de volta para o apogeu. No entanto se não formos cuidadosos rapidamente a empresa pode escorregar para as fases seguintes de grande rotina e morte. O perigo principal é exactamente não ter a capacidade de parar para pensar e perceber em que fase se encontra a empresa. Às tantas corremos o risco de, como o sapo no tacho de água ao lume,  não nos apercebermos da situação em que estamos e deixarmos que as coisas se tornem irreversíveis.

O que há então a fazer?

Parar para pensar será decisivo. Ter a coragem de ver o que se está a passar e agir. Voltar a centrar a organização nas pessoas e aliviar os processos.

Introduzir sistemas de monitorização de performance, coaching e formação. Premiar os “Fazedores” e quem tem resultados. Criar um sistema de progressão na carreira e dar mais responsabilidade a quem mostra capacidade para a assumir.

Enfocar a organização na sua cultura e estimular os sentimentos de responsabilidade e propriedade na equipa.

Se o fizermos de forma dinâmica poderemos recentrar a organização e conduzi-la de volta ao apogeu. Caso contrario a sua tendência natural será de deslizar até uma grande rotina.

O Ciclo de Crescimento de um Negócio

O apogeu empresarial

Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na adolescência chegamos ao apogeu. E esta é a fase pela qual todas as empresas esperam. A fase em que definimos e atingimos os nossos objectivos de forma consistente. Aqui nós percebemos qual o processo de pensamento (e não as práticas) que nos tornou bem-sucedidos e tentamos mantê-lo no longo prazo.

A empresa consegue manter um crescimento de vendas poderoso mas simultaneamente mostra óptima capacidade de transformar essas vendas em lucro: crescimento e rentabilidade parecem de mãos dadas.

A organização, na fase do apogeu. parece perfeitamente alinhada. As estruturas,  os sistemas, os processos e as pessoas parecem estar em perfeita harmonia e, como em mais nenhuma fase, a empresa mostra uma enorme capacidade de atingir aquilo a que se propõe, quase como se pudesse desenhar o seu destino.

O negócio, bem como os vários departamentos e colaboradores mostram uma grande facilidade em definir e atingir os seus objectivos de uma forma consistente.

As decisões são tomadas com facilidade e determinação e existe uma cultura de implementação das mesmas.

Cria-se uma cultura de disciplina e responsabilidade onde as pessoas dão o melhor de si próprias e pedem contas umas às outras, exigindo elevados padrões de desempenho. E assumem a propriedade e responsabilidade total não só pelas suas acções como pelos seus resultados.

Não existe nenhum tipo de razão pela qual uma empresa deva sair desta fase. E por isso importa estar especialmente atento aos factores que podem levar a que isso aconteça.

E o aspecto critico a considerar é a sobresistematização: é na altura em que colocamos os processos e sistemas sob esteróides que empurramos a empresa para o Outono, ao lhe retirarmos a capacidade criativa e de inovação.

O maior risco que a empresa corre, nesta altura, é o deixar deslizar a atenção e passar a considerar os sistemas mais importantes do que o resto. Caso contrario poderá manter-se no seu apogeu por tempo indeterminado.

O Auto-Conceito