Adolescência

A origem da adolescência, nos negócios, encontramo-la no nível de crescimento que obtivemos na diversão. O aumento significativo das vendas traz consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios.

Nesta altura é critico que, ainda que se mantenha grande atenção nas vendas como forma de alimentar o crescimento do negócio, o foco principal seja posto no lucro. É nesta fase que algumas empresas capitulam por não perceberem que vender alimenta o crescimento do negócio mas que o sucesso do mesmo é directamente limitado pela sua capacidade de transformar essas mesmas vendas em lucro.

É necessário então começar a aplicar sistemas, o que é mais difícil do que parece, e cuidar do emagrecimento da empresa. Até porque, nesta altura, tradicionalmente assistimos a um abrandamento no crescimento das vendas. É também nesta fase que se torna fundamental construir uma verdadeira equipa que possamos treinar para operar os sistemas implementados mas assegurando que respira a cultura que queremos viver na organização.

O propósito dos sistemas e dos processo é exactamente o de permitir à organização lidar melhor com a complexidade. Muitas vezes existe nas empresas resistência à implementação destes sistemas porque as pessoas e até o empresário, receiam que isso vá limitar a sua liberdade. Por isso surgem, com frequência, as desculpas da flexibilidade e do receio de isso vai tornar a empresa menos humana e de que o mercado possa não receber bem essa mudança. E a esses receios a minha resposta é dupla: por um lado o leitor sabe que, no fundo, isso não passam de desculpas e por outro não tem opção. O crescimento traz complexidade e a única forma de a gerir é sistematizar.

Temos o desafio de tomar decisões importantes e estruturantes, o que normalmente não é o nosso forte e o desafio de as aplicar que parece ainda maior. Muitas vezes surge, nesta fase, uma crise de identidade organizacional e o Gestor chega a colocar em causa a sua capacidade de levar o barco a bom porto.

Esta é a altura de rever o organigrama da empresa e repensar a forma como as coisas estão organizadas. Para algumas empresas esta é a altura de o desenhar porque nunca antes se preocuparam em fazê-lo.

Por outro lado, no que se refere à organização comercial do negócio, nesta fase e no decurso do rápido crescimento alavancado pelas vendas, assiste-se tradicionalmente a uma separação entre as vendas e as operações. Esta separação cria normalmente algum tensão entre os departamentos, pois os Comercias sentem a importância do seu contributo nos resultados gerais e colocam nas operações uma grande pressão para entregar.  A sistematização da empresa deve prever a aproximação máxima entre os departamentos no sentido de alinhar as vendas com a entrega.

Um bom equilíbrio de sistemas é exactamente do que necessitamos para sair da adolescência e chegar ao apogeu. Nem sistemas demais nem de menos, apenas o suficiente para estabilizar o crescimento do negócio.

Como faço crescer a minha empresa?

Para que serve a contabilidade?

Infelizmente a principal razão, para muitas das empresas que há no mercado, sobreviverem durante alguns anos é apenas porque os mercados sobem e descem. Se considerarmos que as subidas do mercado são mais frequentes que as descidas percebemos que muitas vezes sobrevivemos apenas porque a maré está a subir e tudo parece bem. Mas é quando a maré baixa que se revelam as nossas fragilidades. É nestas alturas que se revela necessário ter e conhecer a informação bem como estar na posse do conhecimento para aplicar as manobras necessárias para que as coisas corram bem.

É quando a maré desce que se vê quem estava a nadar nu.

Para ter sucesso no que quer que seja é fundamental que compreendamos os factores fundamentais que podem gerar esse sucesso. Warren Buffet diz que a linguagem dos negócios é a contabilidade.

Na minha opinião e para quem está no mundo dos negócios, parece-me importante prestar atenção ao que nos diz o homem mais rico do mundo e uma das pessoas que mais sabe de negócios. Pelo menos, na minha opinião, parece-me que ele ganhou a reputação necessária para que eu escute de cada vez que ele fala.

Pensem num desporto. Qualquer que seja... Se não conseguíssemos ler  o resultado poderíamos perceber quem esta a ganhar? E poderíamos jogar o jogo? Seria difícil, verdade? Para não dizer impossível...

Um dos maior problemas que nós Empresários temos é que demasiadas vezes não sabemos ler o placard. E por isso tendemos até a não olhar para ele. Como se fosse possível jogar o jogo sem o fazer...

Imagine que vai fazer um exame médico e que quando saem os resultados o seu médico o chama e lhe diz... “tensão arterial X, pulsação em repouso Y, nível de triglicéridos K” e depois de lhe ler todos os indicadores, fazia uma cara ingénua e completava “não sei o que estes números querem dizer, mas o meu amigo está com bom aspecto e por isso deve estar tudo bem!”

Se não estivermos constantemente a gerar informação nos nossos negócios e a analisar essa informação, não temos como tomar decisões e utilizar ferramentas para manobrar esse mesmo negócio. A maior parte dos empresários não tem indicadores e/ou não os sabe ler. E essa é uma das razões para a estatística dramática de que 96% dos negócios não atingem sequer 10 anos de actividade.

Estamos muitas vezes gordos, com o colesterol elevado e os triglicéridos a subir. É apenas uma questão de tempo até termos um problema e não percebemos isso até ser tarde demais.

A minha conclusão é muito simples. Se queremos que o nosso negócio tenha saúde temos de gerar, interpretar e gerir o máximo de informação possível. É isso que nos permite tomar decisões sobre as ferramentas e estratégias a usar para que ele viva o máximo de tempo possível. Se não o fizermos corremos o sério risco de fazermos parte das dramáticas estatísticas dos que vão ficando pelo caminho mais cedo do que se esperava.

O Funil de Vendas

A fase da Diversão

Ultrapassar a luta inicial nos negócios significa, por um lado, assegurar o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e, por outro confirmar a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta. Por outras palavras entramos na fase que se costuma classificar como diversão.

Nesta fase podemos concentrar-nos, acima de tudo, em conseguir aumentar as vendas. E esta fase é muito divertida e estimulante. Nesta fase crescemos e muitas vezes não sabemos exactamente como nem porquê... E muitas vezes temos até medo de perguntar. As coisas parecem estar a correr muito bem e é melhor não mexer muito não se vá estragar.

Nesta altura a empresa tende a crescer à volta do departamento comercial. Tudo se organiza para poder vender-se cada vez mais e entregar aquilo que se está a vender.

É também nesta fase que a empresa acumula alguma gordura. O aumento significativo das vendas obriga a investimento que resultará inevitavelmente nalguma ineficiências.

Esta é também a fase em que algumas prima donas são criadas nas empresas. São os Colaboradores de alta produtividade que se destacam de entre os outros e a quem devemos uma parte importante do nosso crescimento. Muitas vezes é o próprio Empresário que, ao ver o seu ego massajado pelos resultados, se julga invencível, se confunde com a própria empresa e tem dificuldade em reconhecer a importância de alguns colaboradores no crescimento. É ainda mais perigoso quando a prima dona é o Empresário.

Temos dois perigos principais nesta fase do ciclo de vida do nosso negócio. O primeiro desses perigos é das empresas que foram sobrefinanciadas inicialmente e que, ao não necessitarem de lutar pelo dinheiro como é habitual, pensam que estão em diversão estando ainda na fase anterior. Essa má interpretação pode levá-los a tomas decisões erradas com resultados dramáticos.

O segundo perigo prende-se com o descontrolo dos custos. O aumento significativo das vendas cria muitas vezes a ilusão de que o ritmo de crescimento se vai manter para sempre ou confundem vendas com lucro e com dinheiro e podem tomar muitas decisões erradas que põem a causa a própria sobrevivência do negócio. Tratam os custos com menos cuidado, exagera-se também nos investimentos e o empresário consome pessoalmente recursos que são do negócio e que fazem falta ao mesmo. Tudo isto tira da empresa dinheiro que faz falta para financiar o crescimento futuro.

E é então que o aumento significativo das vendas trás consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios e então a empresa é empurrada para a fase seguinte.

Luta inicial

Escrevi há duas semanas sobre o ciclo de vida dos negócios. A primeira fase deste ciclo de vida será a luta inicial. Esta fase é especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. E sim! Muitas vezes são 5 anos em luta inicial. Ou seja a estatística confirma que 80% das empresas não passam desta fase.

Temos 2 desafios principais nesta fase. Por um lado, assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente e por outro conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negocio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado. Ou seja o desafio é então o de atingir a estabilidade financeira antes de esgotar os recursos iniciais.

Encontrar um espaço num mercado viável o mais cedo possível e gerir com enorme cuidado o financiamento inicial é absolutamente critico. Encontrar este mercado deve ser o alvo da nossa máxima atenção.

Focarmo-nos em resultados é essencial. Muitas vezes na montagem de um negocio vejo as pessoas focadas em aspectos que não são os mais relevantes. Óptimas instalações, designs fantásticos, preocupação excessiva com a imagem, etc. E quanto mais acesso existe a financiamento externo mais complacentes nos vamos tornando com estas coisas.

Manter a estrutura o mais magra possível, com os custos muito controlados e estar focados nos resultados e no ciclo do crescimento do negócio será determinante. Lembre-se que o que é crítico, um negócio, é sobre encontrar uma fórmula para servir o mercado. Não sobre massajar o nosso ego.

Mantenha as suas instalações o mais humildes que for possível. Compre em 2ª mão o que puder. Infelizmente o que não falta é material de escritório usado mas em óptimas condições, de empresas que não tiveram o mesmo sucesso que procura para si.

É nesta altura que devemos também escolher a flexibilidade. Ir adaptando a sua proposta de valor ao que o mercado quer, por oposição a estar apaixonado pela solução que imaginou e que o pode tornar intransigente.

Preparar um plano de negócios é fundamental. Mesmo que não o consulte com muita frequência, o acto de o preparar será decisivo porque o obrigará a testar uma série de pressupostos. Eu recomendo sempre que sejamos conservadores no nosso plano. Nomeadamente em questões como o volume de vendas nos meses iniciais e o financiamento. A sobrevivência do negócio vai depender disso.

Não esqueça que encontrar um mercado viável para a sua oferta é a prioridade número 1,2 e 3. Por isso aprender a vender torna-se vital. Compre bons livros de vendas e melhore as suas competências nessa área. Recorde-se que as vendas são sobre os clientes, o que eles pretendem e necessitam e não sobre si, a sua empresa ou a sua oferta.

Perceba a reacção do mercado e entenda tudo como apenas feedback. Se as coisas não estiverem a sair ( e não vão sair) como inicialmente pensou, prepare-se para ir afinando a sua abordagem até o mercado dar uma boa resposta.

Resolvendo, com sucesso esses desafios, poderá passar à fase seguinte no crescimento da sua empresa.

O crescimento é uma opção?

O crescimento está para um negócio, como o oxigénio está para a vida. Defendo, desde há muito, que o crescimento empresarial deve ser entendido como uma disciplina e da minha experiência, esta disciplina tem várias áreas de desenvolvimento. Estas áreas, por sua vez, têm sido identificadas com consistência nas empresas que mantêm, no longo prazo e de forma consistente, crescimentos acelerados.

Visto de outra forma, arriscava-me a dizer que, como empresários, não temos escolha: o nosso negócio, como todas as outras coisas na natureza, também está, a cada momento, a crescer ou a morrer. Se pensa que o seu negócio pode estar estagnado está enganado. Provavelmente este já começou a morrer e é o leitor que ainda não se apercebeu disso. E das duas uma: ou volta a colocá-lo no caminho do crescimento ou é uma questão de tempo até que ele esteja definitivamente condenado.

O crescimento consistente e ao longo do tempo é então resultado de práticas de gestão disciplinadas. Não resultado da sorte, do mercado, dos astros e qualquer outros aspectos que nos escapem ao controlo.

Muitas vezes pergunto aos empresários quanto valeria a sua facturação se, até hoje, mantivessem todos os clientes com quem algum dia trabalharam. Porque as empresas que mantêm crescimentos acelerados no longo prazo sabem exactamente quanto do seu negócio depende de venda repetida e quantos clientes estão a perder todos os anos.

Estas empresas compreendem também a importância, de ter a noção de quantos clientes estão a conquistar à concorrência. E mesmo quando estão a conquistar quota de mercado, sabem exactamente quanto dessa quota decorre de clientes novos e quanto decorre de vender mais a antigos clientes.

As empresas que mantêm crescimentos consistentes de dois dígitos avaliam também a forma de se manter o crescimento na sua indústria e monitorizam, de forma sistemática e comparativa, a possibilidade de crescer organicamente face a crescer por aquisições.

Estes negócios, que mantêm uma abordagem disciplinada ao crescimento, mantêm-se alerta aos segmentos de maior crescimento no seu mercado, de forma a posicionarem-se neles de uma forma constante.

Da mesma forma, estão sempre atentos aos mercados adjacentes ao seu que apresentam melhores perspectivas de longo prazo no futuro.

E estes crescimentos acelerados trazem, no longo prazo também, uma série de ciclos virtuosos que ajudam a que esse crescimento se mantenha.

Quanto mais uma empresa cresce, mais tem capacidade de crescer adquirindo concorrentes, uma vez que pode usar o seu próprio valor como moeda de aquisição. Ou seja quanto maiores os lucros previstos para um negócio maior a sua capacidade de contrair dívida para aquisições, mas também é maior a sua capacidade de crescer oferecendo as suas próprias quotas ou acções como moeda na aquisição.

Quanto mais uma empresa cresce mais atenção e notoriedade capta no mercado e mais clientes atrai. Aumenta a confiança dos clientes no seu produto ou serviço. Toda a gente quer trabalhar com os líderes...

Quanto mais uma empresa cresce mais oportunidades existem para os seus colaboradores progredirem nas suas carreiras, o que por sua vez conduz a maior moral, produtividade, criatividade e capacidade de inovação. Isto gerará, para o mercado, maior valor o que por sua vez atrairá ainda mais clientes.

Portanto, na minha perspectiva, o crescimento acelerado no longo prazo não é um cenário de sonho, mais sim bastante atingível. Não discuto que os ciclos da economia não possam ter, pontualmente, algum impacto sobre esse crescimento. Mas acredito profundamente que, ainda assim, o crescimento decorre muito mais das escolhas que nós fazemos e muito menos do que se esteja a passar no mercado e na concorrência. Por muito forte que seja a concorrência pode sempre ser ultrapassada e o mercado prefere fazer negócio com os vencedores.

E o melhor da disciplina do crescimento é que pode ser adoptada, acredito eu, por qualquer empresa desde que em linha com os seus objectivos e ambições.