Entrar em novas linhas de negócios, ou seja, diversificar para mercados não directamente relacionados com aqueles em que actuamos, costuma ser uma estratégia condenada ao fracasso. Pelo menos é o que defendem os manuais. Mas quando somos responsáveis na avaliação, temos os recursos e as competências, pode ser a estratégia certa. Não são muitos os casos de sucesso, mas vão aparecendo de vez em quando.
Se as outras 4 estratégias, de que falámos nos anteriores posts, não estão a trazer-nos o ritmo de crescimento de que precisamos, esta pode sempre ser uma alternativa.
O que torna esta opção particularmente arrojada é que, dificilmente teremos, em mercados distantes dos nossos, competências-chave para ser concorrenciais. Por isso, a melhor estratégia costuma ser a de adquirir uma empresa que já actue no mercado. Aliás, a esmagadora maioria dos casos de sucesso que existem neste cenário, são exactamente de empresas que compraram outras que já actuavam nesses mercados.
Isto faz com que a entrada em novas linhas de negócio deva ser vista muito mais numa perspectiva de investimento, do que numa perspectiva de gestão. E por isso devemos investir tanto ao mais na equipa de gestão que estamos a comprar do que no mercado, no negócio ou até mesmo no plano.
Quando optamos pela aquisição, como forma de entrarmos noutras linhas de negócio, há ainda aspectos muito concretos que devemos contemplar. Devemos ter competências, sistemas e uma estratégia de identificação de novas oportunidades. Devemos saber avaliar essas mesmas oportunidades e estruturar as operações. E devemos ser capazes de assegurar o controlo a nível financeiro, estratégico e de gestão, no que respeita ao negócio adquirido.
Se tivermos a abordagem certa e nos mantivermos alinhados com os aspectos nucleares do nosso negócio, podemos transformar esta estratégia numa boa alternativa.
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