Pagar por performance.

Pagar pelo desempenho é, da forma como vejo as coisas e nas PME, um necessidade absoluta, no sentido de se garantir rentabilidade. Acho que pagar pelo desempenho é tão critico num negócio que, se não conseguir implementá-lo de imediato, se deveria despedir a si próprio.

Eu sei que na Europa existem algumas limitações legais a esta ideia, mas é sempre possível implementar várias regras. Eu defendo que 30% a 100% da remuneração dos colaboradores deve estar ligado à performance. E da mesma forma que devemos premiar os resultados deverá haver penalizações por determinados tipos de falhas.

Hoje em dia estão muito na moda as teorias de motivação e os prémios de desempenho, mas não vale de muito ter uma cenoura se não tivermos também um pau. Ou seja há que compensar a performance, mas penalizar o mau desempenho. Tal como em tudo na vida é legítimo pensar que, na nossa empresa há sempre consequências, até porque nós empresários temos de viver com elas. Consequências boas se o desempenho for bom e menos boas se o desempenho for medíocre.

E quando falamos de pagar por performance não estamos a referir-nos a bónus anuais. Estamos a falar do vencimento mensal ser ajustado segundo o desempenho e a capacidade demonstrada de cumprir o plano.

É claro que as coisas são diferentes dependendo das funções. Mas de alguma forma cada colaborador acrescenta ou subtrai algo aos resultados da empresa. Desenhar a forma mais adequada de medir esses impacto e ligar a maior percentagem possível da remuneração ao desempenho é altamente desejável.

É claro que há que dar atenção aos detalhes. Cada programa de remuneração deve ser desenhado para servir o negócio, especificamente, e a função a que se refere.

O cenário ideal é que todos os departamentos e funções estejam a ser medidos em alinhamento com métricas financeiras a cada mês e sejam avaliados no seu desempenho a cada trimestre. Dessa forma 4 vezes por ano os colaboradores recebem uma avaliação concreta e escrita, detalhando o que estão a fazer bem e menos bem.

Os óptimos colaboradores devem ser pagos de acordo com o que produzem, ou seja muito bem. Mas os medíocres devem ter feedback transparente. É uma questão de honestidade para com todos. Mostre-lhes onde estão exactamente e o que se espera deles. Dê-lhes uma oportunidade de melhorar mas não tolere mediocridade.

E lembre-se, tal como ouvi um dia dizer, o pior de uma recessão é que dá aos empresários uma desculpa para que as coisas não corram bem e para não assumirem a sua principal responsabilidade: assegurar os lucros!

Se não está a conseguir assegurar o seu rendimento e lucros ainda que modestos é porque o crescimento económico dos últimos anos o deixou adormecido. Não se dê ao luxo de actuar como uma vitima das circunstâncias. O fracasso podia e pode ser evitado.

Viver e morrer por um plano de negócios!...

Poucos empresários têm um plano de negócios. E como diz o provérbio “se falhas em planear, planeias falhar.” Outros dizem que o têm na cabeça, mas entre tê-lo na cabeça ou fechado numa gaveta, ou prefiro a segunda: pelo menos demo-nos ao trabalho de o pensar e por no papel.

Se não tiver um sólido plano de negócios escrito e pensado para gerar um lucro, que vá acompanhando ao longo do ano, não se preocupe em vir trabalhar porque a probabilidade de fracassar é elevadíssima.  Se não tiver um plano de negócios, vai andar sempre a trabalhar para pagar as despesas, porque estas vão ser a sua única referência concreta.

O que eu ensino nos meus cursos e sugiro aos meus clientes é uma forma um pouco diferente de fazer as coisas. Eu defendo um planos de negócios “lucros primeiro”. O que quero dizer com isto é que os empresários, nas PME, devem tornar-se fanáticos por viver por plano de negócios “lucros primeiro”.

Num plano “lucros primeiro” a primeira coisa a decidir é quanto vamos lucrar no exercício em causa. De seguida vemos qual é a margem de lucro que geram as melhores empresas da nossa indústria. Projectamos para nós essa margem. E isso leva-nos ao volume de vendas necessário. A diferença entre as vendas e o lucro projectados vai indicar-nos os limites para a construção do nosso orçamento.

É este plano que deve depois ser disciplinadamente monitorizado. Privilegiando sempre os lucros. Se as vendas baixam temos obrigatoriamente de ajustar os custos para ir defendendo o lucro. Caso contrario a empresa estará a engordar.

Se definirmos um objectivo de lucro claro, mantivermos o orçamento sobre monitorização apertada e ensinarmos os gestores a manter toda a gente responsabilizada pela sua execução e em permanente prestação de contas então o lucro começa a materializar-se.

Quando temos um bom plano e monitorizamos os nossos dados semanais e/ou mensais contra esse plano expomos todas as fugas... e depois há que secá-las. Cortar e voltar a cortar.

Lembre-se de que pela lei de Parkinson, as nossas despesas crescerão sempre até se equipararem com as nossas receitas. É por isso que, para ser gerado, o lucro tem de ser defendido.

Quando começar a gerir a sua empresa segundo este tipo de plano, vai perceber que todos os desvio e fugas são imediatamente expostos. Acaba a negação porque a realidade fica na frente dos nossos olhos e os ajustamentos tornam-se inequívocos. Assim deixamos de nos iludir mesmo que o volume de vendas possa manifestar grandes crescimentos.

O lucro não é tudo. É a única coisa!...

Todos os negócios podem atingir os lucros quando o empresário está preocupado com aquilo que deve.

O lucro é o derradeiro objectivo de uma empresa. Da forma como foi a ideia de empresa estruturada é para ter lucro que ela serve. E se não visa o lucro então, por favor ,encontre outra forma de se organizar que não uma empresa.

E é nesta altura que tenho a perfeita noção de que estou a mexer com uma série de convicções  de alguns leitores e de que começo a ter muita gente que não concorda comigo.

Quando nos meus seminários apresento esta ideia, tenho muita gente que reage lembrando-me da importância das pessoas, dos colaboradores, do mercado, e até dos fornecedores... E de que o lucro não é tudo e de que há coisas mais importantes.

E este é, na minha perspectiva, um dos grandes enviesamentos de pensamento de que nós padecemos, especialmente na Europa de pensamento judaico-cristão. Porquê? Porque estas ideias não são mutuamente exclusivas! Antes pelo contrário. Eu considero-as complementares. É exactamente a defesa intransigente do lucro, que me permite cuidar de todas as outras coisas importantes.

Com lucro posso reinvestir na empresa, fazê-la crescer, e com isso dar melhores condições aos meus colaboradores e até criar mais postos de trabalho. Com lucro posso estabelecer mais e melhores relações com os meus fornecedores, que crescem comigo. Com lucro posso criar condições para servir cada vez melhor o meu mercado e até outros mercados. Com lucro posso remunerar melhor o meu investimento e o meu risco. Com lucro posso criar mais riqueza á minha volta.

Com lucro pago muito mais impostos e contribuo dessa forma para uma melhor sociedade. Alimento a galinha que põe os ovos de ouro. Para mais e melhores escolas. Para mais e melhores hospitais e melhor sistema de saúde. Para melhor justiça. Para melhores sistemas de segurança social. Para melhores redes de transportes, etc. Com lucro posso servir mais pessoas e de melhor forma. Com lucro!

Porque sem lucro não há nada disto.

Alguns de nós fomos ensinados a pensar no lucro como algo pernicioso e esse enviesamento de pensamento cria-nos problemas na gestão das nossas empresas.

Talvez de uma perspectiva mais filosófica seja mais fácil eu transmitir esta minha ideia. Como dizia Jim Rohn “gerar lucro significa tocar alguma coisa e deixá-la melhor do que estava antes”. Pessoalmente não consigo pensar em melhor visão. Não consigo pensar em melhor reputação!

O Segredo das Vendas - Entrevista

Clube das Vendas entrevista Paulo de Vilhena (Clique na Imagem para aceder à Entrevista)

Investir em novas linhas de negócios

Entrar em novas linhas de negócios, ou seja, diversificar para mercados não directamente relacionados com aqueles em que actuamos, costuma ser uma estratégia condenada ao fracasso. Pelo menos é o que defendem os manuais. Mas quando somos responsáveis na avaliação, temos os recursos e as competências, pode ser a estratégia certa. Não são muitos os casos de sucesso, mas vão aparecendo de vez em quando.

Se as outras 4 estratégias, de que falámos nos anteriores posts, não estão a trazer-nos o ritmo de crescimento de que precisamos, esta pode sempre ser uma alternativa.

O que torna esta opção particularmente arrojada é que, dificilmente teremos, em mercados distantes dos nossos, competências-chave para ser concorrenciais. Por isso, a melhor estratégia costuma ser a de adquirir uma empresa que já actue no mercado. Aliás, a esmagadora maioria dos casos de sucesso que existem neste cenário, são exactamente de empresas que compraram outras que já actuavam nesses mercados.

Isto faz com que a entrada em novas linhas de negócio deva ser vista muito mais numa perspectiva  de investimento, do que numa perspectiva de gestão. E por isso devemos investir tanto ao mais na equipa de gestão que estamos a comprar do que no  mercado, no negócio ou até mesmo no plano.

Quando optamos pela aquisição, como forma de entrarmos noutras linhas de negócio, há ainda aspectos muito concretos que devemos contemplar. Devemos ter competências, sistemas e uma estratégia de identificação de novas oportunidades. Devemos saber avaliar essas mesmas oportunidades e estruturar as operações. E devemos ser capazes de assegurar o controlo a nível financeiro, estratégico e de gestão, no que respeita ao negócio adquirido.

Se tivermos a abordagem certa e nos mantivermos alinhados com os aspectos nucleares do nosso negócio, podemos transformar esta estratégia numa boa alternativa.

Invadir mercados adjacentes

Pequenas variações nos critérios de definição de um mercado não produzirão mercados diferentes, mas sim diferentes segmentos num mesmo mercado. Para termos um mercado diferente necessitamos de ter uma estrutura de custos própria, players, clientes e competências-chave.

E para que valha a pena invadir um destes mercados adjacentes algumas condições devem estar reunidas.

Por um lado é critico que estes mercado confirmem, no longo prazo, oportunidades de crescimento significativas. Por outro, torna-se fundamental que a empresa tenham vantagens significativas sobre os players que já actuam nesse mercado. Por último é decisivo que, no que respeita aos padrões exigidos pelo mercado, no que respeita à proposta de valor, a empresa consiga, pelo menos estar ao nível dos padrões que os outros players já apresentam e que por consequência o mercado espera.

Quando um mercado está numa fase estável torna-se muito mais penoso entrar. A concorrência pode centrar toda a sua atenção em repelir a nossa investida. Por outro lado o facto de lá estarem há algum tempo e de terem, muito provavelmente uma posição de longo prazo, dá-lhes condições para poderem esmagar temporariamente as suas margens, no sentido de fazer muito difícil a vida a quem quer entrar. A empresa que está entrar tem de fazer um investimento e a lutar contra o ponto-crítico. Se nos conseguirem fazê-la penar o suficiente pode ser que desista.

O risco de entrar em mercados estabilizados, principalmente se tiverem poucos concorrentes, é muito elevado. Sousa Cintra deverá ter percebido isso quando há uns anos tentou, com grande alarido, conquistar um quota no mercado nacional de cervejas. A Central de cervejas e a Unicer, que controlavam já o mercado, não precisaram de muito para o repelir e tornar a cerveja Cintra num produto praticamente sem espaço.

Por isso, se escolhermos mercados que estão em mudança as nossas chances de sermos bem sucedidos aumentam consideravelmente. A concorrência está, ela própria, a ajustar-se ás mudanças e por isso, menos preparada para responder às ofensivas.

Invadir mercados adjacentes implica também avaliar das probabilidades de podermos conquistar a sua liderança. Para isso será muito bom se tivermos vantagens sobre os actuais concorrentes.

Assumindo que temos as vantagens e partindo do princípio que estas podem colocar em sentido as outras empresas interessadas no mesmo mercado, devemos avaliar também se temos os recursos, as competências e os padrões que nos permitam concorrer. É critico ter uma proposta de valor, pelo menos, ao nível do que já existe no mercado.