Quem ganha a corrida? O Cavalo ou o Jockey?...

Cada vez mais ouço os empresários queixarem-se dos resultados. As vendas estão em baixo, as margens estão espremidas e o cash flow começa a ser muito escasso. Simplesmente não vêem oportunidades e estão muito cépticos em relação ao futuro.
Mas o que me parece verdadeiramente preocupante, é que falam como se, neste cenário, não houvesse possibilidades de gerarem frutos da sua actividade... Como se as dificuldades fossem incontornáveis!

O desafio que lhes deixo, independentemente do sector em que se encontrem, é de que analisem o que se passa nessa indústria e que confirmem se nenhum dos outros players está a crescer. E a resposta acaba por ser, sempre, a confirmação de que afinal há uma ou outra excepção.

O que estou a tentar dizer com isto é que, na esmagadora maioria das vezes, os desafios são essencialmente originados pela gestão e não pela conjuntura. Como dizia um amigo meu “O sucesso raramente é originado pelo cavalo. É o jockey quem ganha as corridas!”

O jogo dos negócios é um jogo intelectual, como o xadrez. Os empresários que o jogam com as emoções, o coração e o estômago acabam arrasados.

Adquirir as competências para compreender como se joga o jogo, como as actividades se convertem no resultado e como se podem afinar as actividades para que o resultado melhore, produzindo mais vendas, lucro e cash flow, serão os aspectos críticos para se ganhar o jogo.

Os factos não deixam de existir porque nós os desconhecemos. São exactamente as coisas que desconhecemos, que nos podem custar mais do que uma fortuna. 

E é exactamente porque poucos empresários as conhecem, que os poucos que nisso investem, acabam por desenvolver vantagens competitivas muito significativas. São essas vantagens competitivas que lhes permitem, nas conjunturas mais difíceis, conquistar expressivas quotas de mercado aos seus concorrentes.

Agradecimento

Não aguento mais. Estou farto!

"Não aguento mais. Estou farto! Não sou eu que estou a gerir o meu negócio, às vezes parece que é o meu negócio que me gere a mim."

Se é empresário talvez, uma vez ou outra tenha dito, ou pelo menos sentido isto. A maior parte dos empresários que conheço estão cansados, frustrados e talvez até preferissem voltar a trabalhar por conta de outrem.
A nenhum falta paixão, ou falta de conhecimento técnico sobre o negócio em que estão. Mas o problema com os grandes técnicos, é que eles ficam muito mais facilmente cansados do que ricos...
E é por isso que entendo como crítico, compreender que os empresários que ficam ricos são os que sabem de negócios para além de saberem do negócio... Para se ter um negócio sustentável, ao longo do tempo, é necessário saber o que se está a fazer e medir o progresso.
A chave para o sucesso sustentável, nos negócios, passará então, na minha perspetiva, por desenvolver a capacidade de analisar os resultados financeiros, diagnosticar as atividades que podem estar a limitá-los e perceber como corrigir esses detalhes no sentido de atingir os nossos objetivos. 
Mas não é fácil! E quem lhe disser o contrário e como diz um amigo meu "ou é absolutamente inconsciente, ou está a tentar vender-lhe qualquer coisa."
Ao contrário do que vejo a maior parte das empresas fazer, acredito que o mais dificil nos negócios nem sequer é vender, mas sim conservar uma parte do dinheiro gerado por essas mesmas vendas.
E é aqui que entra a capacidade e o conhecimento do próprio empresário. Diz-me a minha experiência que, na maior parte dos casos, o fracasso das empresas é muito mais vezes resultado de uma acumulação de más decisões por parte do empresário, do que propriamente de um mau negócio.
Nos próximos artigos que aqui vou escrever articularei exatamente sobre este assunto. Como diagnosticar as atividades que não estão alinhadas com os resultados pretendidos e como afinar essas atividades para que os resultados apareçam.

Email Marketing

O Email Marketing é, hoje em dia, uma das ferramentas mais poderosas para gerar contactos comerciais. Para além disso tem a vantagem de ser extremamente barata e fácil de medir os resultados.

Essa é umas vantagens que a internet trouxe às empresas de todo o mundo. Hoje é relativamente fácil, sabendo o que se está a fazer, comunicar as nossas ofertas, de forma muito acessível e com a vantagem adicional de ser muito mais fácil medir os resultados e por consequência tomar acção correctiva.

No entanto, do que temos aprendido e ainda hoje, só uma percentagem muito pequena dos webmarketeers sabe usar estas ferramentas com elevados níveis de eficiência, gerando retornos elevados para a suas campanhas e lucros para as respectivas empresas.

A facilidade na medição nos resultados permite ganhos incríveis de eficiência na nossa comunicação. Por exemplo, uma das questões que com mais frequência se levanta, nestes meios, é o de qual é o melhor dia para enviar uma peça de email marketing... As nossas medições apontam para que emails enviados à 6ªF tenham uma taxa de resposta 21% superior aos resultados obtidos na média dos outros dias. E isto de uma forma consistente ao longo do tempo...

O pior dia, temos concluído, é a 4ªF. Os emails enviados à 4ªF têm uma taxa de resposta 82% inferior aos enviados à 6ªF. Mas continua a existir o mito de que a 3ªF e 4ªF são os melhores dias... Repare, simplesmente, na quantidade de peças que recebe nesses dias...

Existe ainda muita gente no mercado a não estar de posse destes dados e, por consequência, a não tirar os melhores resultados possíveis.

E a realidade é esta: no limite, podemos obter 82% melhores resultados da nossa comunicação, simplesmente alterando o dia em que esta é enviada...

Imagine o impacto cumulativo de aplicar esta informação ao seu negócio online... Poderá ou não ser uma vantagem significativa?!...

Marketing Tradicional Vs Marketing Digital

E se eu lhe dissesse que, provavelmente, 70% do seu marketing está a falhar o seu objectivo?


A maior parte das empresas no nosso País continua a insistir nos meios tradicionais de marketing. Mas o marketing mudou nos últimos 24 meses.

Com a chegada da internet o mercado começou a poder aceder a informação sobre qualquer oferta comercial, na internet e em primeira mão. Mais do que isso pode, muitas vezes, experimentar gratuitamente e, principalmente, pode saber qual foi a experiência de outros utilizadores antes de decidir comprar.

E, por isso, o mercado aprendeu muita rapidamente que a internet é uma fonte abundante e confiável de informação... Enquanto o marketing tradicional não é!

Os estudos mais recentes apontam para que 60% das pessoas admitam que se deixam influenciar pela informação da web no que respeita a decisões de compra. Os próprios decisores do mundo dos negócios admitem, nos dias que correm de que a melhor forma de saber sobre as suas empresas é através da net.


Mais importante ainda e cada vez mais uma esmagadora percentagem de inquiridos confirma que a informação que encontram na net os está a conduzir a compras.

Proposta única de venda!

A proposta de venda da sua empresa é, no fundo, a sua vantagem competitiva, aquilo que o diferencia da sua concorrência, definido de uma forma clara e concisa.

Todos os negócios necessitam de uma proposta única de venda para serem bem-sucedidos! E para que funcione a sua proposta única de venda deve obedecer a 3 critérios:

1. Deve criar a expectativa de um claro benefício valorizado pelo seu nicho de mercado.

2. Deve ser absolutamente única, no sentido de que os seus concorrentes não consigam replicá-la.

3. Deve ser suficientemente forte para gerar uma corrente de compradores vorazes.


A realidade é que as estatísticas apontam para que, 80% das peças de comunicação no mercado, não tenham uma proposta única de venda. Mas quando passamos os olhos pelos anúncios que circulam no nosso país, ficamos com a sensação de serem muito mais.
A minha sugestão é de que mantenha o seu cliente ideal, o seu nicho de mercado, em mente quando criar a sua PUV e fuja dos que apenas procuram uma pechincha.

O Perfil do Empresário de Sucesso.

Consegue traçar um perfil das características fundamentais que não podem faltar a um empresário de sucesso?

Têm sido investidos milhões, nos últimos anos, na procura dos princípios comportamentais dos empresários bem sucedidos. O que é curioso é que as conclusões que todos esses estudos apresentam são bastante comuns, ou seja confirma-se, de facto, que estes empresários têm uma série de características comuns. E o que é curioso é que esses características são, pelo menos, tão importantes como o conhecimento técnico.

Estes Empresários têm uma enorme noção de responsabilidade, no sentido de compreender que todos os seus resultados decorrem das decisões que tomaram e não da organização de factores que escapam ao seu controlo. São fanáticos da definição de objectivos e têm uma enorme consciência de realização. São optimistas não por esperarem que as coisas se organizem naturalmente e em linha com os seus desejos, mas por esperarem bons resultados da sua acção deliberada. Compreendem normalmente que a chave do sucesso passa por encontrar formas de servir a um maior número de pessoas e que quando estabelecem relações de ganhar-ganhar se cria e distribui mais valor. Mostram-se pessoas bastante auto-disciplinadas, sabendo que os seus resultados decorrem diariamente de práticas simples que repetem diariamente de forma habitual. E são absolutamente sedentos de conhecimento, parecendo ter uma compreensão de que os seus resultados são alavancados pela qualidade das suas escolhas e decisões e que estas serão tanto melhores, quanto mais elevado seja o seu conhecimento.

Crescer ou aguentar enquanto a crise passa?

Num cenário de crise faz sentido continuar a falar em crescimento ou seria mais realista os gestores e as empresas pensarem em estratégias de manutenção e aguardar tempos melhores?

Quando estou com os Empresários em Workshop, lembro-lhes de que dou cursos de crescimento de negócios e não de aguentar enquanto a crise passa. O nosso cérebro tem a capacidade de materializar aquilo em que focamos a nossas atenção, Se a focarmos em aguentar dificilmente conseguiremos mais do que isso, mas se no concentrarmos em crescimento é para esse objectivo que começamos a encontrar respostas. Um dos grandes desafios nesta altura é exactamente não nos deixarmos convencer de que, com a crise não podemos crescer.

No fundo, se analisarmos objectivamente as outras crises do passado, percebemos que tradicionalmente 40% dos players do mercado abandonam cada sector. Nesta crise, por ser mais severa do que a maior parte das outras, podemos admitir que este número aumente. E isto deixa uma enorme oportunidade, para quem está concentrado nas coisas certas, em aumentar significativamente a sua quota de mercado servindo os clientes dos que entretanto vão fechando.

A importância de planear.

A competência número 1 para o sucesso empresarial, não é mais do que a nossa capacidade de definir objectivos e de planear no sentido de os atingir.

Quando eu percebo que estou em A e que quero ir para Z, ou seja quando eu percebo onde estou e para onde quero ir, é a altura em que tomo consciência de que vou precisar de um plano de acção. A altura em que eu preciso de perceber que acções tenho de tomar e que marcos preciso de atingir, para fazer o caminho até onde quero chegar.

É também nesta altura que é fundamental saber que não há segredos para o sucesso. O que existe é um conjunto de princípios universais que devem ser seguidos. Os resultados não acontecem por acaso sendo, portanto, fruto de acção deliberada e originados segundo a lei de ferro do universo: a causa e efeito. A regra a ter em mente é a de que se repetirmos de forma consistente os comportamentos que conduziram outros ao sucesso antes de nós, acabaremos, inevitavelmente, por ser também bem sucedidos.

Vários estudos comprovam que, de cada vez que um projecto tem um plano desenhado, a sua probabilidade de ser bem sucedido aumenta redicalmente. Mesmo nos casos em que depois esse plano possa não ser consultado ao longo da implementação. O simples facto de ter sido elaborado parece gravar na cabeça dos executores uma parte importante da informação necessária para que seja bem sucedido. A mais que não seja porque o tempo investido a planear é recompensado de forma multiplicada no tempo que se poupa na execução.

Quem falha em planear, planeia falhar!

Nichos de Mercado.

http://www.ted.com/talks/lang/en/malcolm_gladwell_on_spaghetti_sauce.html

A importância de agir!

Nestas alturas, em que as coisas estão difíceis, cruzo-me diariamente com empresários que estão paralisados pelo medo. O medo de errar e piorar a sua situação tolda-lhes o raciocínio e pior do que isso... a capacidade de agir...

"Agora vamos aguentar até ver o que isto dá..."

A acção gera mais acção. Quando agimos, começamos a ver o progresso, percebemos a nossa produtividade. Isso faz com que o nosso cérebro segregue hormonas que nos dão um sentimento de satisfação e felicidade. Por sua vez, este sentimento reforça a nossa motivação para o reforço dessa acção criando um ciclo virtuoso. 

Cantamos porque estamos felizes e ficamos mais felizes porque cantamos.

A nossa energia pessoal é a base do nosso desempenho. Esta energia é física, mas também é mental e emocional. A aplicação da nossa energia traz-nos evolução que reforça os nossos sentimentos de felicidade o que, por sua vez, gera mais energia.

O condicionamento das nossas emoções positivas torna-se assim um aspecto de extrema relevância no que diz respeito à nossa motivação para a acção.

Nós podemos condicionar os nossos pensamentos e consequentemente as nossas emoções e perceber essa realidade tem um impacto tremendo na nossa vida.

Houve um momento em que percebi que me podia condicionar diariamente a olhar para as coisas sempre de uma perspectiva positiva, perguntando a mim próprio o que há de bom neste cenário e não me deixando perturbar pelos pequenos reveses do dia-a-dia. Percebi, também nessa altura, que não só esta forma de estar tinha um impacto bastante positivo na forma como me sentia e, por consequência na minha qualidade de vida, mas também na minha produtividade, uma vez que a minha energia era continuamente reforçada pelas emoções positivas que vivia e também porque passei a afastar de forma constante as coisas que diariamente nos roubam essa mesma energia e nos desviam a atenção do que de facto é importante.

Por conta própria...

Na minha opinião, independentemente da sua função e do seu regime de trabalho, a forma como olha para si é determinante no nível de sucesso que vai ter. E eu acredito que se quer ser um profissional de sucesso deve pensar como se estivesse por conta própria... Porque, em rigor e cada vez mais, essa é a realidade... Se a sua produtividade não justificar inquestionavelmente o seu salário, a sua empresa estará atenta e a sua posição não estará a salvo por muito tempo...

O colaborador "empresário", vamos chamar-lhe assim, investe em tudo o que pode aumentar as suas competências e por consequência a sua relevância para a empresa. E não se limita ao investimento que é feito pela sua empresa. Faz investimentos do seu bolso, porque compreende que não haverá  nunca colheita se antes não houver sementeira.

O colaborador "empresário" mede todos os indicadores da sua actividade, porque compreende que mais do que ser esforçado, há que ser eficaz. Por isso, quando toma decisões, quer ter pelo menos a convicção de que são fundamentadas e que por isso têm maior probabilidade de ser acertadas. Aproveita cada minuto do seu dia porque sabe que o seu tempo, quando bem investido, pode multiplicar o seu retorno e por isso não o desperdiça nunca, certificando-se de não é interrompido. Já o colaborador "empregado" esforça-se bastante a manter-se ocupado esperando que o dia passe depressa.

O colaborador de excelência é um investidor: Constrói a sua capacidade ao mesmo tempo que constrói a sua carreira.

Este colaborador, no fundo, tem claro para si que o futuro da sua carreira está na forma como usa a sua cabeça. A sua maneira de pensar condiciona o seu desempenho. Para ter mais, terá de pensar melhor. Tem um plano de desenvolvimento pessoal. Investe em tornar-se cada vez melhor porque compreende o impacto directo que isso terá nos seus resultados profissionais.

Vê o seu desenvolvimento pessoal como um compromisso para a vida. O compromisso mais gratificante que existe.

Por último, investe num plano financeiro pessoal. Ter a capacidade de se gastar menos do que se ganha e desenvolver um plano de investimento desse dinheiro é fundamental para esse objectivo. Segundo a lei de Parkinson, as nossas despesas crescem na proporção das nossas receitas. Todos já passámos por isso. Temos a tendência de encontrar onde gastar tudo o que vamos ganhando a mais. Este é o caminho para nunca se ter estabilidade financeira.

Política de porta aberta???

Há uns tempos atrás dei comigo atrasado para entregar uns projectos que eram de grande importância e cujos prazos não podiam ser ultrapassados. Por força das circunstâncias, pedi no escritório, durante 3 dias, que não fosse interrompido por nenhuma razão que pudesse ser tratada mais tarde. Foram os 3 dias mais produtivos da minha vida. A partir daí decidi estabelecer regras diferentes no escritório. Sempre tinha defendido uma política de porta aberta, em que qualquer pessoa era encorajada a abordar-me em qualquer altura com qualquer assunto e só nesse dia percebi a forma como isso afectava a minha produtividade.

Tivemos de mudar os hábitos na empresa, mas foi bastante compensador. As reuniões tornaram-se mais produtivas e as interrupções passaram a ser apenas para as excepções. Apenas para as coisas que de nenhuma forma podiam ser adiadas até à reunião semanal. No fundo, trata-se de assumir o controlo do nosso tempo.

Produtividade

Um dos aspectos absolutamente prioritários, no que respeita à nossa produtividade, prende-se com a nossa clareza em relação aos nossos objectivos. No que diz respeito a cumprir determinadas realizações clareza é poder.

Para isso, sugiro que pensemos no papel, como forma de as nossas ideias ficarem não só muito mais estruturadas e testadas em relação a potenciais incongruências, mas também registadas de outra forma a nível mental. Quando escrevemos qualquer coisa no papel, é como se a estivéssemos a escrever também no cérebro.

Uma vez conhecido o resultado final de forma tão completa, é importante perceber qual a melhor forma de lá chegar. À medida que esse aspecto vai ficando mais claro através de exercício mental devemos ir transformando esse caminho em tarefas concretas. O que teria de acontecer para nós lá chegarmos. Definidas as tarefas, há que também definir os prazos em que devem ser cumpridas. Se não criarmos a pressão de um prazo, as coisas tenderão a arrastar-se e ficar por fazer, até porque as tarefas que menos nos agradam e não forçosamente as menos importantes, vão ser sempre adiadas.

Depois há que listar tudo o que vamos necessitar para realizar cada objectivo, para que não tenhamos de o interromper ou atrasar ou mesmo adiar de cada vez que percebemos que vamos necessitar de outra coisa.

Transformar as listas em planos e compreender a necessidade de congruência entre um plano principal para os objectivos principais e os planos acessórios para os objectivos intermédios e mesmo para os planos de cada tarefa.

O caminho para uma realização importante começa com um primeiro passo e faz-se dando depois mais um passo (e apenas um) de cada vez.

Um bom conselho pode ser o de nunca começar um dia sem antes o ter terminado. Fazer o planeamento do dia significa praticamente vivê-lo antecipadamente. Saber exactamente o que tem de acontecer para que ele corra de acordo com os nossos objectivos e, principalmente, de que forma ele vai contribuir para os nossos projectos e objectivos a longo prazo.

Depois de conseguirmos não começar um dia sem antes o terminar, passamos a não começar uma semana sem antes a terminar. Este é o passo seguinte. Este é o passo mais longo… Depois disso, não começar o mês sem antes o terminar, não começar o trimestre sem antes o terminar e, derradeiramente, não começar o ano sem antes o terminar.

KPI's made simple

Análise Processual

A principal razão para os comercias serem bem sucedidos é por replicarem, com sucesso, aquilo que antes se provou resultar por milhares de outros comerciais. A principal razão para não serem bem sucedidos é por repetirem erros de julgamento que os afastam das práticas que antes se provaram ser as melhores por milhares de outros profissionais.

A investigação demonstra que os melhores comerciais actuam de uma forma muito específica, replicando de forma consistente uma série de práticas simples que os conduzem ao sucesso.

Pensar o processo de vendas torna-se então fundamental. É então necessário observar o nosso próprio processo com sentido crítico e auto-avaliar o nosso desempenho em cada fase do mesmo processo.

Em rigor, não há coincidências. O sucesso e o fracasso são efeitos com causas bem identificadas a montante. A excelência vem da familiaridade que temos com cada parte do processo de vendas e do cuidado com que o planeámos. Para crescer os resultados das nossas equipas comerciais há que medir cada parte do processo. Aquilo que não medimos, não controlamos. Aquilo que não medimos, não podemos estimular. E tudo aquilo que muda pode ser medido. Identificar os factores críticos do processo comercial, quantificar cada um deles, atribuir-lhes valores de referência e alvos e medi-los tão frequentemente quanto possível torna-se um imperativo do comercial de sucesso.

Quando se trabalha desta forma, estabelece-se um processo de tratamento dos contactos comerciais, que compreende várias fases, fazendo cada contacto gerado passar ao longo dessas fases, que servirão para preparar o prospecto para uma decisão final que se pretende positiva. Parte-se também do princípio, que nem todos os contactos gerados passam de cada fase para a fase seguinte. Ou seja, há uma selecção dos contactos ao longo de cada fase do processo, que nos permite por um lado ir aquecendo os prospectos e por outro seleccionar aqueles que têm verdadeiro potencial para comprar, dos que não têm.

Fazer poucas coisas... mas muito bem feitas...

Estratégia vs táctica

A maior parte dos executivos com quem me vou cruzando tende a pensar de forma essencialmente táctica. Poucos têm uma visão estratégica da sua actividade. Mas raro mesmo são os que conseguem acumular uma visão estratégica, com a perspectiva prática da implementação.

Este seria o ideal: alguém capaz de desenvolver grandes ideias e estratégias e que simultaneamente fosse capaz da determinação e disciplina de as aplicar também a um nível táctico.

Quando abordamos o mercado, numa perspectiva táctica, tentamos colocar produtos ou serviços. Mas quando a mesma abordagem é feita numa perspectiva estratégica, tentamos vender o negócio e uma relação de longo prazo. Ou seja, tentamos perceber de que forma é que o poderemos, num sentido lato, impressionar um cliente ao longo do tempo.

Se tivermos claro que devemos atingir, do ponto de vista estratégico, objectivos como a conquista do respeito; a confiança; referências; poder de preço; ser percebidos como especialistas; capacidade de influência; fidelidade; determinação dos critérios de compra e urgência de compra; de que forma isto iria alterar a nossa acção diária? Será que organizaríamos o nosso processo de vendas da mesma forma? E uma simples reunião de vendas continuaria a obedecer à mesma estrutura?

O verdadeiro estratega é aquele que procura constantemente estabelecer vantagens competitivas e uma das mais fortes que podemos desenhar é a capacidade de influenciar o processo de determinação dos critérios de compra. Na maior parte dos casos, o comprador não é um especialista e isso dá ao comercial estratega a possibilidade de se posicionar dessa forma e, consequentemente, de influenciar o processo de determinação dos factores de decisão.

O primeiro aspecto com que nos devemos preocupar é em desenvolver uma comunicação que prenda a atenção da maior extensão possível do nosso mercado potencial, mesmo aqueles que à partida não estejam imediatamente abertos a comprar… De que forma fazemos a nossa abordagem? Como garantimos o interesse? Quais são os cabeçalhos da nossa comunicação institucional?

Uma boa forma de atingirmos estes objectivos é, normalmente, oferecendo informação de valor. O marketing de formação tem cada vez mais adeptos e, se bem executado, permite-nos atrair mais compradores enquanto desenvolvemos, simultaneamente, a nossa credibilidade. Desperta a intenção de compra, posiciona-nos como especialistas e cria rapport e confiança, pois a pessoa não sente que se lhe esteja a vender alguma coisa, mas sim a dar-lhe informação de que ela necessita.

Quando a nossa abordagem é informativa, torna-se muito mais fácil chegar às pessoas e mesmo marcar reuniões. Esta abordagem reforça ainda a nossa autoridade e credibilidade sobre o assunto em causa. Posiciona-nos face à concorrência de uma forma completamente diferente e é difícil que a concorrência possa replicar a nossa abordagem, porque tende a assumir uma perspectiva táctica da dinâmica de vendas. Gera reciprocidade pois estamos a dar valor gratuito à cabeça… E tudo isto enquanto nos ajuda a determinar os critérios de compra junto do potencial cliente.

O nosso trabalho de estrategas é o de reflectir constantemente sobre estes pontos e encontrar formas de os comunicar de forma mais eficiente.

Atitude 100º!

Pensamento de base zero.

Antes de nos fazermos ao caminho e antes de tomarmos acção e também como base do planeamento, devemos fazer uma análise rigorosa e honesta da situação actual.

Uma das grandes questões da vida é a diferença entre aquilo que é e o que queremos que seja.

Dizer e assumir a verdade sobre a situação actual é fundamental para podermos começar a tomar decisões sobre o que fazer para melhorar a situação. É esta verdade que nos liberta. Ainda assim, é frequente entrarmos em negação e não vermos as coisas tal e qual elas são. É de importância crucial termos a coragem de fazer um balanço rigoroso sobre as nossas vidas. Quais são os nossos activos e os nossos passivos.

Eu não posso esperar ir de A a Z de um dia para o outro. Não posso esperar ir do que é para o que tem de ser num piscar de olhos. Mas posso pensar em criar hábitos diários que constantemente me aproximem de onde quero ir. A questão a colocar diariamente é: “O que posso fazer hoje para melhorar a minha situação?”. E é aí que começamos a perceber que algumas práticas simples, repetidas diariamente, produzem resultados extraordinários.

Outro aspecto essencial é assumirmos, em cada momento, um pensamento de base zero. O que significa isto? Significa pensar constantemente que não podemos alterar o passado, mas vamos sempre a tempo de alterar o futuro. Pensamento de base zero significa pensar que, independentemente das decisões que tomei no passado, quais são as decisões que mais me convém tomar hoje?

A análise de base zero tem como base duas questões importantes: compreender que estivemos errados e assumir que mudámos de ideias.

É importante desenvolvermos pensamentos de base zero no que respeita aos nossos colaboradortes. Se eu começasse tudo de novo quem é que eu escolheria para estar comigo em cada projecto?

É importante desenvolvermos pensamentos de base zero em relação aos nossos investimentos. Será que se pudesse voltar ao início eu voltaria a fazer este investimento?

É importante desenvolvermos pensamentos de base zero no que diz respeito às nossas actividades. Será que as actividades que eu tenho são as que mais contribuem para os meus objectivos?

E quando as respostas a estas questões são negativas, então dificilmente poderemos argumentar sobre a razão de manter essas decisões.

Podemos perguntar a nós próprios constantemente “se eu estivesse a começar agora e soubesse o que sei hoje será que tomaria estas decisões?”. E quando a resposta for negativa, alguma coisa terá de mudar por muito que isso nos custe.

A missão da empresa

 Tom Watson, presidente da IBM, disse um dia que um dos motivos para o sucesso da empresa devia-se ao facto de saberem com exactidão e desde o início, como queriam que a empresa fosse quando estivesse madura. Nas suas palavras, esse aspecto foi determinante porque lhes terá trazido a clareza de compreenderem que se não se comportassem dessa forma, desde o princípio, nunca lá chegariam. 

A missão torna-se então a forma como pretendemos atingir a nossa visão. A forma como queremos ficar conhecidos.

 É esta missão que lhe vai permitir construir a sua reputação. A forma como se distingue das outras empresas e a razão pela qual as pessoas vão querer fazer negócios consigo.

A missão deve, na medida do possível, conciliar os aspectos estratégicos que focalizam a energia de todos os colaboradores para o sucesso a longo prazo, com os aspectos operacionais que balizam a acção diária e mais táctica, garantindo que estamos a atingir os marcos de curto prazo no caminho para o que pretendemos.

A missão é importante também porque, em cada altura, serve também como orientação para encontrar resposta a várias questões a que devemos responder no nosso caminho. Nomeadamente sobre aquilo que nos move como empresários: o que vendemos exactamente? Quais as competências futuras que necessitamos de reunir? Que tipo de clientes e/ou segmentos de mercado são mais interessantes para nós? Que soluções podemos trazer para o mercado? Quais são os nossos princípios e valores básicos?

A importância de desenhar a visão da sua empresa.

Em mais de três mil estudos sobre liderança, conclui-se que uma das características comuns dos líderes é a existência de uma visão. Se nos tornamos naquilo em que pensamos na maior parte do tempo, então os líderes pensam na sua visão e na forma de a realizar.

O Ph. D Edward Banfield, da Universidade de Harvard concluiu, ao fim de mais de 50 anos de investigação, que a existência de uma visão de longo prazo era o factor mais determinante do sucesso das organizações. O mesmo autor definiu esta capacidade como a de “projectar vários anos no futuro, enquanto se tomam decisões no presente”.

Todos os profissionais da gestão e estratégia empresarial parecem estar de acordo na ideia de que todas as empresas devem ter uma visão, como forma de lhe assegurar não só realizações importantes, mas também um futuro e uma direcção de longo prazo, enquanto lhes faculta uma identidade que as deve distinguir da sua concorrência.

Todos nós já ouvimos a expressão “construir castelos no ar”. Normalmente, a expressão é utilizada num sentido menos positivo. O sentido de que quem o faz não é realista ou tenta construir uma realidade não sustentada.

Do ponto de vista do planeamento estratégico e consequentemente da construção da nossa visão, é exactamente no ar que os castelos devem ser construídos, ainda que depois nos devamos preocupar em construir-lhes fundações muito sólidas.

Se formos pensar, em rigor é no ar que todos os castelos são construídos numa primeira fase. Ou seja, antes da sua construção física, todos os castelos tiveram antes uma construção mental. Primeiro foram concebidos na imaginação do seu arquitecto, que depois colocou as suas ideias no papel. Só depois de estarem concebidos desta forma é que foi possível passar aos planos de construção e, ainda mais tarde, à sua edificação propriamente dita.

A nossa visão deve traduzir, de uma forma abrangente, as nossas intenções e aspirações para o futuro. O seu papel é, essencialmente, inspirador e pretende empurrar-nos para os máximos níveis de realização profissional. Deve traduzir os nossos ideais de forma a alinhar a nossa acção diária.

Quando construímos a nossa visão devemos focar-nos na construção de um ideal. Para isso é fundamental eliminarmos todas as formas de censura dos nossos pensamentos de forma a podermos projectar um futuro perfeito. A partir daí devemos desenvolver um raciocínio do futuro para o presente.

Tenho um amigo que me costuma dizer que o gargalo (o estrangulamento) está no cimo da garrafa. Ou seja, o que normalmente nos impede de ir mais longe são os nossos pensamentos, o que se passa na nossa cabeça.

Primeiro... Quem!

A, B, C, D dos clientes...

Classifique, em cada momento, os seus clientes em A, B, C, D.

Adoráveis.

Bons.

Chatos.

Detestáveis.

Mande embora os detestáveis. Converta os chatos em bons explicando-lhes as regras, ou em detestáveis se não as quiserem cumprir e mantenha os que lhe dão dinheiro a ganhar.

Daqui podemos deduzir então três regras fundamentais.

Receber, receber e receber...

Muitas vezes as soluções estão á frente dos nossos olhos e não as vemos. Se reorganizamos as nossas prioridades com frequência as coisas ficam mais claras.

Não me canso de me espantar com a relutância que a maior parte dos empresários têm em pedir o dinheiro que lhes é devido.

Nas empresas e principalmente nas PME os lucros contabilísticos não são muito relevantes. O que é importante é a capacidade de os transformar em dinheiro. Os pequenos negócios necessitam de um cash flow constante.

Seja muito pouco flexível com os atrasos dos seus clientes. Muitos empresários têm medo de perder os seus clientes se tentarem cobrar. Lembre-se de que clientes que levam muito tempo a pagar, se calhar ficam melhor a ser servidos pela sua concorrência. Apele ao seu sentido de justiça e à razoabilidade e peça-lhes o pagamento.

Lembre-se também de que as suas vendas, até serem cobradas, são um custo para si. O custo das vendas, mais o valor do IVA. E ficamos por aqui, porque tecnicamente seria incorrecto misturar os custos fixos da sua estrutura com este assunto.

Gestão financeira

Quando montamos um empresa temos de a financiar, ou seja temos de lá colocar algum dinheiro. Para que serve esse dinheiro? Para alem das necessidades de fundo de maneio, o financiamento de um negócio serve essencialmente para comprar determinados activos. E para que servem estes activos? Esses activos são a base que esperamos poder utilizar para conseguir vendas. Os activos servem para conseguir vendas.

Depois é nossas função também, como empresários, saber transformar essas vendas em lucro, pois o lucro é, como vimos noutras alturas, o objectivo derradeiro de um negócio. Mas também devemos conhecer como transformar esses lucros em dinheiro, porque não podemos gastar os lucros de um negócio. Só o dinheiro pode ser gasto e não os lucros.

Mas como nem todos os tipos de dinheiro são iguais, é necessário transformar os lucros em dinheiro, mas acima de tudo perceber que queremos transformá-los em dinheiro operacional. Não é qualquer tipo de dinheiro. É, especificamente, dinheiro operacional. Dinheiro com origem na actividade operacional da empresa.

A saúde das nossas empresas não se pode medir apenas pelo volume dos lucros, mas ainda mais pela capacidade de transformar esses lucros em dinheiro. Que tipo de dinheiro? Dinheiro operacional!

Inteligência financeira, por Robert Kiyosaki

O ciclo de caixa

Embora fosse necessária uma grande patetice para lá chegar, segundo o sistema de contabilidade que nós temos seria teoricamente possível uma empresa fechar mesmo acumulando lucros operacionais. Porquê? Porque como já vimos não podemos pagar as nossas contas com lucros. Os nossos fornecedores exigem dinheiro. Se não fizermos um bom trabalho a converter os nossos lucros em dinheiro, não poderemos pagar as contas.

O ciclo de caixa mede-se então pelo número de dias que uma empresa leva desde a compra de uma mercadoria ou de uma matéria-prima para produção até ao dia em que recebe o dinheiro pela venda de um produto.

O ciclo de caixa é então composto por 3 ou 4 outros ciclos.

Vamos começar pelo ciclo de venda que é medido pelo número de dias que em média levamos desde que compramos uma mercadoria até a vender.

Em sobreposição com este ciclo, pode existir um ciclo de produção. Este ciclo é avaliado pelo número de dias que leva desde que se compra uma matéria-prima e se transforma a mesma até vender esse produto.

Depois temos um ciclo de entrega. Este ciclo é o número de dias que, em média, levamos desde que fazemos um venda até entregar.

O último ciclo que temos é o ciclo de recebimento. Este é o ciclo que mede, em média, quantos dias tardam desde que entregamos o nosso produto até recebermos o dinheiro da sua venda.

Pode conduzir a uma percepção errada da realidade comparar o ciclo de caixa de empresas de diferentes sectores de actividade. Porque cada indústria tem as suas características específicas e portanto as conclusões de tal comparação seriam limitadas. Mas quando comparamos empresas que actuam no mesmo mercado a comparação já é interessante.

Bastante interessante também perceber como a situação evolui, ao longo do tempo na mesma empresa. Ou seja se ela está a levar mais ou menos tempo a converter as suas vendas em dinheiro.

Quanto mais curto for o ciclo de caixa, maior a capacidade que a empresa demonstra em converter as suas vendas em dinheiro.

E se tivesse um coach na sua empresa?

Está a delegar ou a abdicar?

Muitas vezes os Empresários confundem estes dois conceitos. Quando delegamos algo é porque criámos um sistema para que a tarefa fosse desempenhada, treinámos alguém para a executar e temos mecanismos para controlar o seu nível de realização.

Quando abdicamos não temos muitas vezes sequer a noção de que se foi feito até ser tarde demais.

Não sou um defensor de microgestão. Não acredito no Empresário que não larga o Colaborador e não o deixa executar tranquilamente. Se for para estar a fazer tudo por cima dos seus Colaboradores, então mais vale não os contratar, porque terá ainda mais trabalho para refazer à sua maneira o que eles fizeram à deles. Mas acredito que nas PME não temos tempo nem dinheiro para andar a corrigir erros parvos.

Por isso crie sistemas e treine a sua equipa na execução das tarefas e monitorize o seu desempenho. Tenha indicadores de performance para todos os Colaboradores e para todas as tarefas criticas.

De cada vez que entregar uma tarefa seja específico no resultado e data esperada para a conclusão, faça o seguimento e inspeccione o resultado. As pessoas respeitam o que é inspeccionado.

Se quiser seguir estas ideias e ser bem-sucedido com o seu negócio é uma escolha sua. Pode aplicar estes princípios e começar a fazer dinheiro ou ignorá-los à sua responsabilidade. Só lhe lembro que são muitos anos que levamos a seguir e acompanhar empresas e a perceber o que as afasta e aproxima do sucesso.

Está na hora de agir! Desenhar o seu plano e implementá-lo disciplinadamente. Manter os seus custos agressivamente sob controlo. Acompanhar de perto a evolução do seu cash flow. Acompanhar a sua conta de exploração semanalmente. Pagar por performance. Seguir estas regras do lucro e passar para o degrau seguinte.

A fibra dos vencedores.

História verdadeira!... Quem quiser conhecer melhor os detalhes pode ver o filme, ou trechos maiores no youtube.

Pagar por performance.

Pagar pelo desempenho é, da forma como vejo as coisas e nas PME, um necessidade absoluta, no sentido de se garantir rentabilidade. Acho que pagar pelo desempenho é tão critico num negócio que, se não conseguir implementá-lo de imediato, se deveria despedir a si próprio.

Eu sei que na Europa existem algumas limitações legais a esta ideia, mas é sempre possível implementar várias regras. Eu defendo que 30% a 100% da remuneração dos colaboradores deve estar ligado à performance. E da mesma forma que devemos premiar os resultados deverá haver penalizações por determinados tipos de falhas.

Hoje em dia estão muito na moda as teorias de motivação e os prémios de desempenho, mas não vale de muito ter uma cenoura se não tivermos também um pau. Ou seja há que compensar a performance, mas penalizar o mau desempenho. Tal como em tudo na vida é legítimo pensar que, na nossa empresa há sempre consequências, até porque nós empresários temos de viver com elas. Consequências boas se o desempenho for bom e menos boas se o desempenho for medíocre.

E quando falamos de pagar por performance não estamos a referir-nos a bónus anuais. Estamos a falar do vencimento mensal ser ajustado segundo o desempenho e a capacidade demonstrada de cumprir o plano.

É claro que as coisas são diferentes dependendo das funções. Mas de alguma forma cada colaborador acrescenta ou subtrai algo aos resultados da empresa. Desenhar a forma mais adequada de medir esses impacto e ligar a maior percentagem possível da remuneração ao desempenho é altamente desejável.

É claro que há que dar atenção aos detalhes. Cada programa de remuneração deve ser desenhado para servir o negócio, especificamente, e a função a que se refere.

O cenário ideal é que todos os departamentos e funções estejam a ser medidos em alinhamento com métricas financeiras a cada mês e sejam avaliados no seu desempenho a cada trimestre. Dessa forma 4 vezes por ano os colaboradores recebem uma avaliação concreta e escrita, detalhando o que estão a fazer bem e menos bem.

Os óptimos colaboradores devem ser pagos de acordo com o que produzem, ou seja muito bem. Mas os medíocres devem ter feedback transparente. É uma questão de honestidade para com todos. Mostre-lhes onde estão exactamente e o que se espera deles. Dê-lhes uma oportunidade de melhorar mas não tolere mediocridade.

E lembre-se, tal como ouvi um dia dizer, o pior de uma recessão é que dá aos empresários uma desculpa para que as coisas não corram bem e para não assumirem a sua principal responsabilidade: assegurar os lucros!

Se não está a conseguir assegurar o seu rendimento e lucros ainda que modestos é porque o crescimento económico dos últimos anos o deixou adormecido. Não se dê ao luxo de actuar como uma vitima das circunstâncias. O fracasso podia e pode ser evitado.

Viver e morrer por um plano de negócios!...

Poucos empresários têm um plano de negócios. E como diz o provérbio “se falhas em planear, planeias falhar.” Outros dizem que o têm na cabeça, mas entre tê-lo na cabeça ou fechado numa gaveta, ou prefiro a segunda: pelo menos demo-nos ao trabalho de o pensar e por no papel.

Se não tiver um sólido plano de negócios escrito e pensado para gerar um lucro, que vá acompanhando ao longo do ano, não se preocupe em vir trabalhar porque a probabilidade de fracassar é elevadíssima.  Se não tiver um plano de negócios, vai andar sempre a trabalhar para pagar as despesas, porque estas vão ser a sua única referência concreta.

O que eu ensino nos meus cursos e sugiro aos meus clientes é uma forma um pouco diferente de fazer as coisas. Eu defendo um planos de negócios “lucros primeiro”. O que quero dizer com isto é que os empresários, nas PME, devem tornar-se fanáticos por viver por plano de negócios “lucros primeiro”.

Num plano “lucros primeiro” a primeira coisa a decidir é quanto vamos lucrar no exercício em causa. De seguida vemos qual é a margem de lucro que geram as melhores empresas da nossa indústria. Projectamos para nós essa margem. E isso leva-nos ao volume de vendas necessário. A diferença entre as vendas e o lucro projectados vai indicar-nos os limites para a construção do nosso orçamento.

É este plano que deve depois ser disciplinadamente monitorizado. Privilegiando sempre os lucros. Se as vendas baixam temos obrigatoriamente de ajustar os custos para ir defendendo o lucro. Caso contrario a empresa estará a engordar.

Se definirmos um objectivo de lucro claro, mantivermos o orçamento sobre monitorização apertada e ensinarmos os gestores a manter toda a gente responsabilizada pela sua execução e em permanente prestação de contas então o lucro começa a materializar-se.

Quando temos um bom plano e monitorizamos os nossos dados semanais e/ou mensais contra esse plano expomos todas as fugas... e depois há que secá-las. Cortar e voltar a cortar.

Lembre-se de que pela lei de Parkinson, as nossas despesas crescerão sempre até se equipararem com as nossas receitas. É por isso que, para ser gerado, o lucro tem de ser defendido.

Quando começar a gerir a sua empresa segundo este tipo de plano, vai perceber que todos os desvio e fugas são imediatamente expostos. Acaba a negação porque a realidade fica na frente dos nossos olhos e os ajustamentos tornam-se inequívocos. Assim deixamos de nos iludir mesmo que o volume de vendas possa manifestar grandes crescimentos.

O lucro não é tudo. É a única coisa!...

Todos os negócios podem atingir os lucros quando o empresário está preocupado com aquilo que deve.

O lucro é o derradeiro objectivo de uma empresa. Da forma como foi a ideia de empresa estruturada é para ter lucro que ela serve. E se não visa o lucro então, por favor ,encontre outra forma de se organizar que não uma empresa.

E é nesta altura que tenho a perfeita noção de que estou a mexer com uma série de convicções  de alguns leitores e de que começo a ter muita gente que não concorda comigo.

Quando nos meus seminários apresento esta ideia, tenho muita gente que reage lembrando-me da importância das pessoas, dos colaboradores, do mercado, e até dos fornecedores... E de que o lucro não é tudo e de que há coisas mais importantes.

E este é, na minha perspectiva, um dos grandes enviesamentos de pensamento de que nós padecemos, especialmente na Europa de pensamento judaico-cristão. Porquê? Porque estas ideias não são mutuamente exclusivas! Antes pelo contrário. Eu considero-as complementares. É exactamente a defesa intransigente do lucro, que me permite cuidar de todas as outras coisas importantes.

Com lucro posso reinvestir na empresa, fazê-la crescer, e com isso dar melhores condições aos meus colaboradores e até criar mais postos de trabalho. Com lucro posso estabelecer mais e melhores relações com os meus fornecedores, que crescem comigo. Com lucro posso criar condições para servir cada vez melhor o meu mercado e até outros mercados. Com lucro posso remunerar melhor o meu investimento e o meu risco. Com lucro posso criar mais riqueza á minha volta.

Com lucro pago muito mais impostos e contribuo dessa forma para uma melhor sociedade. Alimento a galinha que põe os ovos de ouro. Para mais e melhores escolas. Para mais e melhores hospitais e melhor sistema de saúde. Para melhor justiça. Para melhores sistemas de segurança social. Para melhores redes de transportes, etc. Com lucro posso servir mais pessoas e de melhor forma. Com lucro!

Porque sem lucro não há nada disto.

Alguns de nós fomos ensinados a pensar no lucro como algo pernicioso e esse enviesamento de pensamento cria-nos problemas na gestão das nossas empresas.

Talvez de uma perspectiva mais filosófica seja mais fácil eu transmitir esta minha ideia. Como dizia Jim Rohn “gerar lucro significa tocar alguma coisa e deixá-la melhor do que estava antes”. Pessoalmente não consigo pensar em melhor visão. Não consigo pensar em melhor reputação!

O Segredo das Vendas - Entrevista

Clube das Vendas entrevista Paulo de Vilhena (Clique na Imagem para aceder à Entrevista)

Investir em novas linhas de negócios

Entrar em novas linhas de negócios, ou seja, diversificar para mercados não directamente relacionados com aqueles em que actuamos, costuma ser uma estratégia condenada ao fracasso. Pelo menos é o que defendem os manuais. Mas quando somos responsáveis na avaliação, temos os recursos e as competências, pode ser a estratégia certa. Não são muitos os casos de sucesso, mas vão aparecendo de vez em quando.

Se as outras 4 estratégias, de que falámos nos anteriores posts, não estão a trazer-nos o ritmo de crescimento de que precisamos, esta pode sempre ser uma alternativa.

O que torna esta opção particularmente arrojada é que, dificilmente teremos, em mercados distantes dos nossos, competências-chave para ser concorrenciais. Por isso, a melhor estratégia costuma ser a de adquirir uma empresa que já actue no mercado. Aliás, a esmagadora maioria dos casos de sucesso que existem neste cenário, são exactamente de empresas que compraram outras que já actuavam nesses mercados.

Isto faz com que a entrada em novas linhas de negócio deva ser vista muito mais numa perspectiva  de investimento, do que numa perspectiva de gestão. E por isso devemos investir tanto ao mais na equipa de gestão que estamos a comprar do que no  mercado, no negócio ou até mesmo no plano.

Quando optamos pela aquisição, como forma de entrarmos noutras linhas de negócio, há ainda aspectos muito concretos que devemos contemplar. Devemos ter competências, sistemas e uma estratégia de identificação de novas oportunidades. Devemos saber avaliar essas mesmas oportunidades e estruturar as operações. E devemos ser capazes de assegurar o controlo a nível financeiro, estratégico e de gestão, no que respeita ao negócio adquirido.

Se tivermos a abordagem certa e nos mantivermos alinhados com os aspectos nucleares do nosso negócio, podemos transformar esta estratégia numa boa alternativa.

Invadir mercados adjacentes

Pequenas variações nos critérios de definição de um mercado não produzirão mercados diferentes, mas sim diferentes segmentos num mesmo mercado. Para termos um mercado diferente necessitamos de ter uma estrutura de custos própria, players, clientes e competências-chave.

E para que valha a pena invadir um destes mercados adjacentes algumas condições devem estar reunidas.

Por um lado é critico que estes mercado confirmem, no longo prazo, oportunidades de crescimento significativas. Por outro, torna-se fundamental que a empresa tenham vantagens significativas sobre os players que já actuam nesse mercado. Por último é decisivo que, no que respeita aos padrões exigidos pelo mercado, no que respeita à proposta de valor, a empresa consiga, pelo menos estar ao nível dos padrões que os outros players já apresentam e que por consequência o mercado espera.

Quando um mercado está numa fase estável torna-se muito mais penoso entrar. A concorrência pode centrar toda a sua atenção em repelir a nossa investida. Por outro lado o facto de lá estarem há algum tempo e de terem, muito provavelmente uma posição de longo prazo, dá-lhes condições para poderem esmagar temporariamente as suas margens, no sentido de fazer muito difícil a vida a quem quer entrar. A empresa que está entrar tem de fazer um investimento e a lutar contra o ponto-crítico. Se nos conseguirem fazê-la penar o suficiente pode ser que desista.

O risco de entrar em mercados estabilizados, principalmente se tiverem poucos concorrentes, é muito elevado. Sousa Cintra deverá ter percebido isso quando há uns anos tentou, com grande alarido, conquistar um quota no mercado nacional de cervejas. A Central de cervejas e a Unicer, que controlavam já o mercado, não precisaram de muito para o repelir e tornar a cerveja Cintra num produto praticamente sem espaço.

Por isso, se escolhermos mercados que estão em mudança as nossas chances de sermos bem sucedidos aumentam consideravelmente. A concorrência está, ela própria, a ajustar-se ás mudanças e por isso, menos preparada para responder às ofensivas.

Invadir mercados adjacentes implica também avaliar das probabilidades de podermos conquistar a sua liderança. Para isso será muito bom se tivermos vantagens sobre os actuais concorrentes.

Assumindo que temos as vantagens e partindo do princípio que estas podem colocar em sentido as outras empresas interessadas no mesmo mercado, devemos avaliar também se temos os recursos, as competências e os padrões que nos permitam concorrer. É critico ter uma proposta de valor, pelo menos, ao nível do que já existe no mercado.