As 3 Equações do Sucesso

O Outono...

Quando sobresistematizamos uma empresa e deixamos que os sistemas se tornem mais importantes do que as pessoas e do que a relação com o mercado, esta terá tendência a degenerar para o que aprendemos a classificar como o outono.

No outono a empresa parece estar numa  passadeira. Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso. A empresa foca-se mais na informação que na acção e mais na forma do que no conteúdo, começando a dar demasiada importância aos processos.

O crescimento começa a abrandar de uma forma significativa no que se refere às vendas e esse abrandamento das vendas segue-se normalmente também uma maior pressão sobre as margens com consequências inevitáveis numa menor capacidade de gerar cash flow.

Nesta fase começa a haver alguma tendência para a negação, pois os executivos não querem aceitar que estão a iniciar uma curva descendente. Dessa forma as más notícias começam a ser escondidas, o que gera também algumas conversas paralelas nos corredores com um impacto negativo no espírito de equipa, que se reflecte na qualidade de execução da organização.

Os melhores Colaboradores começam a sentir que precisam de novos estímulos e desafios e começam a sair.

O Outono é uma fase ingrata para qualquer organização. Se o identificarmos rapidamente e o soubermos gerir temos todas as condições para levar a organização de volta para o apogeu. No entanto se não formos cuidadosos rapidamente a empresa pode escorregar para as fases seguintes de grande rotina e morte. O perigo principal é exactamente não ter a capacidade de parar para pensar e perceber em que fase se encontra a empresa. Às tantas corremos o risco de, como o sapo no tacho de água ao lume,  não nos apercebermos da situação em que estamos e deixarmos que as coisas se tornem irreversíveis.

O que há então a fazer?

Parar para pensar será decisivo. Ter a coragem de ver o que se está a passar e agir. Voltar a centrar a organização nas pessoas e aliviar os processos.

Introduzir sistemas de monitorização de performance, coaching e formação. Premiar os “Fazedores” e quem tem resultados. Criar um sistema de progressão na carreira e dar mais responsabilidade a quem mostra capacidade para a assumir.

Enfocar a organização na sua cultura e estimular os sentimentos de responsabilidade e propriedade na equipa.

Se o fizermos de forma dinâmica poderemos recentrar a organização e conduzi-la de volta ao apogeu. Caso contrario a sua tendência natural será de deslizar até uma grande rotina.

O Ciclo de Crescimento de um Negócio

O apogeu empresarial

Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na adolescência chegamos ao apogeu. E esta é a fase pela qual todas as empresas esperam. A fase em que definimos e atingimos os nossos objectivos de forma consistente. Aqui nós percebemos qual o processo de pensamento (e não as práticas) que nos tornou bem-sucedidos e tentamos mantê-lo no longo prazo.

A empresa consegue manter um crescimento de vendas poderoso mas simultaneamente mostra óptima capacidade de transformar essas vendas em lucro: crescimento e rentabilidade parecem de mãos dadas.

A organização, na fase do apogeu. parece perfeitamente alinhada. As estruturas,  os sistemas, os processos e as pessoas parecem estar em perfeita harmonia e, como em mais nenhuma fase, a empresa mostra uma enorme capacidade de atingir aquilo a que se propõe, quase como se pudesse desenhar o seu destino.

O negócio, bem como os vários departamentos e colaboradores mostram uma grande facilidade em definir e atingir os seus objectivos de uma forma consistente.

As decisões são tomadas com facilidade e determinação e existe uma cultura de implementação das mesmas.

Cria-se uma cultura de disciplina e responsabilidade onde as pessoas dão o melhor de si próprias e pedem contas umas às outras, exigindo elevados padrões de desempenho. E assumem a propriedade e responsabilidade total não só pelas suas acções como pelos seus resultados.

Não existe nenhum tipo de razão pela qual uma empresa deva sair desta fase. E por isso importa estar especialmente atento aos factores que podem levar a que isso aconteça.

E o aspecto critico a considerar é a sobresistematização: é na altura em que colocamos os processos e sistemas sob esteróides que empurramos a empresa para o Outono, ao lhe retirarmos a capacidade criativa e de inovação.

O maior risco que a empresa corre, nesta altura, é o deixar deslizar a atenção e passar a considerar os sistemas mais importantes do que o resto. Caso contrario poderá manter-se no seu apogeu por tempo indeterminado.

O Auto-Conceito

Adolescência

A origem da adolescência, nos negócios, encontramo-la no nível de crescimento que obtivemos na diversão. O aumento significativo das vendas traz consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios.

Nesta altura é critico que, ainda que se mantenha grande atenção nas vendas como forma de alimentar o crescimento do negócio, o foco principal seja posto no lucro. É nesta fase que algumas empresas capitulam por não perceberem que vender alimenta o crescimento do negócio mas que o sucesso do mesmo é directamente limitado pela sua capacidade de transformar essas mesmas vendas em lucro.

É necessário então começar a aplicar sistemas, o que é mais difícil do que parece, e cuidar do emagrecimento da empresa. Até porque, nesta altura, tradicionalmente assistimos a um abrandamento no crescimento das vendas. É também nesta fase que se torna fundamental construir uma verdadeira equipa que possamos treinar para operar os sistemas implementados mas assegurando que respira a cultura que queremos viver na organização.

O propósito dos sistemas e dos processo é exactamente o de permitir à organização lidar melhor com a complexidade. Muitas vezes existe nas empresas resistência à implementação destes sistemas porque as pessoas e até o empresário, receiam que isso vá limitar a sua liberdade. Por isso surgem, com frequência, as desculpas da flexibilidade e do receio de isso vai tornar a empresa menos humana e de que o mercado possa não receber bem essa mudança. E a esses receios a minha resposta é dupla: por um lado o leitor sabe que, no fundo, isso não passam de desculpas e por outro não tem opção. O crescimento traz complexidade e a única forma de a gerir é sistematizar.

Temos o desafio de tomar decisões importantes e estruturantes, o que normalmente não é o nosso forte e o desafio de as aplicar que parece ainda maior. Muitas vezes surge, nesta fase, uma crise de identidade organizacional e o Gestor chega a colocar em causa a sua capacidade de levar o barco a bom porto.

Esta é a altura de rever o organigrama da empresa e repensar a forma como as coisas estão organizadas. Para algumas empresas esta é a altura de o desenhar porque nunca antes se preocuparam em fazê-lo.

Por outro lado, no que se refere à organização comercial do negócio, nesta fase e no decurso do rápido crescimento alavancado pelas vendas, assiste-se tradicionalmente a uma separação entre as vendas e as operações. Esta separação cria normalmente algum tensão entre os departamentos, pois os Comercias sentem a importância do seu contributo nos resultados gerais e colocam nas operações uma grande pressão para entregar.  A sistematização da empresa deve prever a aproximação máxima entre os departamentos no sentido de alinhar as vendas com a entrega.

Um bom equilíbrio de sistemas é exactamente do que necessitamos para sair da adolescência e chegar ao apogeu. Nem sistemas demais nem de menos, apenas o suficiente para estabilizar o crescimento do negócio.

Como faço crescer a minha empresa?