Para que serve a contabilidade?

Infelizmente a principal razão, para muitas das empresas que há no mercado, sobreviverem durante alguns anos é apenas porque os mercados sobem e descem. Se considerarmos que as subidas do mercado são mais frequentes que as descidas percebemos que muitas vezes sobrevivemos apenas porque a maré está a subir e tudo parece bem. Mas é quando a maré baixa que se revelam as nossas fragilidades. É nestas alturas que se revela necessário ter e conhecer a informação bem como estar na posse do conhecimento para aplicar as manobras necessárias para que as coisas corram bem.

É quando a maré desce que se vê quem estava a nadar nu.

Para ter sucesso no que quer que seja é fundamental que compreendamos os factores fundamentais que podem gerar esse sucesso. Warren Buffet diz que a linguagem dos negócios é a contabilidade.

Na minha opinião e para quem está no mundo dos negócios, parece-me importante prestar atenção ao que nos diz o homem mais rico do mundo e uma das pessoas que mais sabe de negócios. Pelo menos, na minha opinião, parece-me que ele ganhou a reputação necessária para que eu escute de cada vez que ele fala.

Pensem num desporto. Qualquer que seja... Se não conseguíssemos ler  o resultado poderíamos perceber quem esta a ganhar? E poderíamos jogar o jogo? Seria difícil, verdade? Para não dizer impossível...

Um dos maior problemas que nós Empresários temos é que demasiadas vezes não sabemos ler o placard. E por isso tendemos até a não olhar para ele. Como se fosse possível jogar o jogo sem o fazer...

Imagine que vai fazer um exame médico e que quando saem os resultados o seu médico o chama e lhe diz... “tensão arterial X, pulsação em repouso Y, nível de triglicéridos K” e depois de lhe ler todos os indicadores, fazia uma cara ingénua e completava “não sei o que estes números querem dizer, mas o meu amigo está com bom aspecto e por isso deve estar tudo bem!”

Se não estivermos constantemente a gerar informação nos nossos negócios e a analisar essa informação, não temos como tomar decisões e utilizar ferramentas para manobrar esse mesmo negócio. A maior parte dos empresários não tem indicadores e/ou não os sabe ler. E essa é uma das razões para a estatística dramática de que 96% dos negócios não atingem sequer 10 anos de actividade.

Estamos muitas vezes gordos, com o colesterol elevado e os triglicéridos a subir. É apenas uma questão de tempo até termos um problema e não percebemos isso até ser tarde demais.

A minha conclusão é muito simples. Se queremos que o nosso negócio tenha saúde temos de gerar, interpretar e gerir o máximo de informação possível. É isso que nos permite tomar decisões sobre as ferramentas e estratégias a usar para que ele viva o máximo de tempo possível. Se não o fizermos corremos o sério risco de fazermos parte das dramáticas estatísticas dos que vão ficando pelo caminho mais cedo do que se esperava.

O Funil de Vendas

A fase da Diversão

Ultrapassar a luta inicial nos negócios significa, por um lado, assegurar o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e, por outro confirmar a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta. Por outras palavras entramos na fase que se costuma classificar como diversão.

Nesta fase podemos concentrar-nos, acima de tudo, em conseguir aumentar as vendas. E esta fase é muito divertida e estimulante. Nesta fase crescemos e muitas vezes não sabemos exactamente como nem porquê... E muitas vezes temos até medo de perguntar. As coisas parecem estar a correr muito bem e é melhor não mexer muito não se vá estragar.

Nesta altura a empresa tende a crescer à volta do departamento comercial. Tudo se organiza para poder vender-se cada vez mais e entregar aquilo que se está a vender.

É também nesta fase que a empresa acumula alguma gordura. O aumento significativo das vendas obriga a investimento que resultará inevitavelmente nalguma ineficiências.

Esta é também a fase em que algumas prima donas são criadas nas empresas. São os Colaboradores de alta produtividade que se destacam de entre os outros e a quem devemos uma parte importante do nosso crescimento. Muitas vezes é o próprio Empresário que, ao ver o seu ego massajado pelos resultados, se julga invencível, se confunde com a própria empresa e tem dificuldade em reconhecer a importância de alguns colaboradores no crescimento. É ainda mais perigoso quando a prima dona é o Empresário.

Temos dois perigos principais nesta fase do ciclo de vida do nosso negócio. O primeiro desses perigos é das empresas que foram sobrefinanciadas inicialmente e que, ao não necessitarem de lutar pelo dinheiro como é habitual, pensam que estão em diversão estando ainda na fase anterior. Essa má interpretação pode levá-los a tomas decisões erradas com resultados dramáticos.

O segundo perigo prende-se com o descontrolo dos custos. O aumento significativo das vendas cria muitas vezes a ilusão de que o ritmo de crescimento se vai manter para sempre ou confundem vendas com lucro e com dinheiro e podem tomar muitas decisões erradas que põem a causa a própria sobrevivência do negócio. Tratam os custos com menos cuidado, exagera-se também nos investimentos e o empresário consome pessoalmente recursos que são do negócio e que fazem falta ao mesmo. Tudo isto tira da empresa dinheiro que faz falta para financiar o crescimento futuro.

E é então que o aumento significativo das vendas trás consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios e então a empresa é empurrada para a fase seguinte.

Luta inicial

Escrevi há duas semanas sobre o ciclo de vida dos negócios. A primeira fase deste ciclo de vida será a luta inicial. Esta fase é especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. E sim! Muitas vezes são 5 anos em luta inicial. Ou seja a estatística confirma que 80% das empresas não passam desta fase.

Temos 2 desafios principais nesta fase. Por um lado, assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente e por outro conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negocio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado. Ou seja o desafio é então o de atingir a estabilidade financeira antes de esgotar os recursos iniciais.

Encontrar um espaço num mercado viável o mais cedo possível e gerir com enorme cuidado o financiamento inicial é absolutamente critico. Encontrar este mercado deve ser o alvo da nossa máxima atenção.

Focarmo-nos em resultados é essencial. Muitas vezes na montagem de um negocio vejo as pessoas focadas em aspectos que não são os mais relevantes. Óptimas instalações, designs fantásticos, preocupação excessiva com a imagem, etc. E quanto mais acesso existe a financiamento externo mais complacentes nos vamos tornando com estas coisas.

Manter a estrutura o mais magra possível, com os custos muito controlados e estar focados nos resultados e no ciclo do crescimento do negócio será determinante. Lembre-se que o que é crítico, um negócio, é sobre encontrar uma fórmula para servir o mercado. Não sobre massajar o nosso ego.

Mantenha as suas instalações o mais humildes que for possível. Compre em 2ª mão o que puder. Infelizmente o que não falta é material de escritório usado mas em óptimas condições, de empresas que não tiveram o mesmo sucesso que procura para si.

É nesta altura que devemos também escolher a flexibilidade. Ir adaptando a sua proposta de valor ao que o mercado quer, por oposição a estar apaixonado pela solução que imaginou e que o pode tornar intransigente.

Preparar um plano de negócios é fundamental. Mesmo que não o consulte com muita frequência, o acto de o preparar será decisivo porque o obrigará a testar uma série de pressupostos. Eu recomendo sempre que sejamos conservadores no nosso plano. Nomeadamente em questões como o volume de vendas nos meses iniciais e o financiamento. A sobrevivência do negócio vai depender disso.

Não esqueça que encontrar um mercado viável para a sua oferta é a prioridade número 1,2 e 3. Por isso aprender a vender torna-se vital. Compre bons livros de vendas e melhore as suas competências nessa área. Recorde-se que as vendas são sobre os clientes, o que eles pretendem e necessitam e não sobre si, a sua empresa ou a sua oferta.

Perceba a reacção do mercado e entenda tudo como apenas feedback. Se as coisas não estiverem a sair ( e não vão sair) como inicialmente pensou, prepare-se para ir afinando a sua abordagem até o mercado dar uma boa resposta.

Resolvendo, com sucesso esses desafios, poderá passar à fase seguinte no crescimento da sua empresa.

O crescimento é uma opção?

O crescimento está para um negócio, como o oxigénio está para a vida. Defendo, desde há muito, que o crescimento empresarial deve ser entendido como uma disciplina e da minha experiência, esta disciplina tem várias áreas de desenvolvimento. Estas áreas, por sua vez, têm sido identificadas com consistência nas empresas que mantêm, no longo prazo e de forma consistente, crescimentos acelerados.

Visto de outra forma, arriscava-me a dizer que, como empresários, não temos escolha: o nosso negócio, como todas as outras coisas na natureza, também está, a cada momento, a crescer ou a morrer. Se pensa que o seu negócio pode estar estagnado está enganado. Provavelmente este já começou a morrer e é o leitor que ainda não se apercebeu disso. E das duas uma: ou volta a colocá-lo no caminho do crescimento ou é uma questão de tempo até que ele esteja definitivamente condenado.

O crescimento consistente e ao longo do tempo é então resultado de práticas de gestão disciplinadas. Não resultado da sorte, do mercado, dos astros e qualquer outros aspectos que nos escapem ao controlo.

Muitas vezes pergunto aos empresários quanto valeria a sua facturação se, até hoje, mantivessem todos os clientes com quem algum dia trabalharam. Porque as empresas que mantêm crescimentos acelerados no longo prazo sabem exactamente quanto do seu negócio depende de venda repetida e quantos clientes estão a perder todos os anos.

Estas empresas compreendem também a importância, de ter a noção de quantos clientes estão a conquistar à concorrência. E mesmo quando estão a conquistar quota de mercado, sabem exactamente quanto dessa quota decorre de clientes novos e quanto decorre de vender mais a antigos clientes.

As empresas que mantêm crescimentos consistentes de dois dígitos avaliam também a forma de se manter o crescimento na sua indústria e monitorizam, de forma sistemática e comparativa, a possibilidade de crescer organicamente face a crescer por aquisições.

Estes negócios, que mantêm uma abordagem disciplinada ao crescimento, mantêm-se alerta aos segmentos de maior crescimento no seu mercado, de forma a posicionarem-se neles de uma forma constante.

Da mesma forma, estão sempre atentos aos mercados adjacentes ao seu que apresentam melhores perspectivas de longo prazo no futuro.

E estes crescimentos acelerados trazem, no longo prazo também, uma série de ciclos virtuosos que ajudam a que esse crescimento se mantenha.

Quanto mais uma empresa cresce, mais tem capacidade de crescer adquirindo concorrentes, uma vez que pode usar o seu próprio valor como moeda de aquisição. Ou seja quanto maiores os lucros previstos para um negócio maior a sua capacidade de contrair dívida para aquisições, mas também é maior a sua capacidade de crescer oferecendo as suas próprias quotas ou acções como moeda na aquisição.

Quanto mais uma empresa cresce mais atenção e notoriedade capta no mercado e mais clientes atrai. Aumenta a confiança dos clientes no seu produto ou serviço. Toda a gente quer trabalhar com os líderes...

Quanto mais uma empresa cresce mais oportunidades existem para os seus colaboradores progredirem nas suas carreiras, o que por sua vez conduz a maior moral, produtividade, criatividade e capacidade de inovação. Isto gerará, para o mercado, maior valor o que por sua vez atrairá ainda mais clientes.

Portanto, na minha perspectiva, o crescimento acelerado no longo prazo não é um cenário de sonho, mais sim bastante atingível. Não discuto que os ciclos da economia não possam ter, pontualmente, algum impacto sobre esse crescimento. Mas acredito profundamente que, ainda assim, o crescimento decorre muito mais das escolhas que nós fazemos e muito menos do que se esteja a passar no mercado e na concorrência. Por muito forte que seja a concorrência pode sempre ser ultrapassada e o mercado prefere fazer negócio com os vencedores.

E o melhor da disciplina do crescimento é que pode ser adoptada, acredito eu, por qualquer empresa desde que em linha com os seus objectivos e ambições.

Ciclo de vida do negócio

Quando temos um negócio vivemos numa constante de desafios que se sucedem.  Temos desafios que são perfeitamente normais, dada a fase que atravessamos no ciclo de vida da nossa empresa. Outros que são anormais pois não seriam de esperar nesta altura. E outros ainda que serão ameaçadores, uma vez que podem por em causa a própria sobrevivência d a organização.

Perceber então, em cada altura, o ciclo de vida do nosso negócio bem como a fase em que nos encontramos pode tornar-se decisivo. Para tornar as coisas o mais simples possível habituei-me a classificar o ciclo de vida das empresas em 7 fases principais: 3 estágios de crescimento, a luta inicial, a diversão e a adolescência. O apogeu como 4 fase e consequência natural das outras 3. E depois 3 fases de declínio como sejam o outono, a rotina e a morte.

A primeira fase será então a luta inicial. Esta fase é especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. Temos 2 desafios principais nesta fase. Por um lado, assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente e por outro conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negocio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado. iniciais.

Quando conseguimos ultrapassar esta luta inicial assegurando o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e também a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta entramos na fase de diversão. Agora podemos concentrar-nos acima de tudo em conseguir aumentar as vendas. E esta fase é muito divertida e estimulante. Nesta fase crescemos e muitas vezes não sabemos exactamente como, nem porquê... E muitas vezes temos até medo de perguntar. As coisas parecem estar a correr muito bem e é melhor não mexer muito não se vá estragar.

A origem da adolescência encontramo-la no nível de crescimento que obtivermos na diversão. O aumento significativo das vendas traz consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios.

Nesta altura é critico que, ainda que se mantenha grande atenção nas vendas, como forma de alimentar o crescimento do negócio, o foco principal seja posto no lucro.

Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na adolescência chegamos ao apogeu. E esta é a fase pela qual todas as empresas esperam. A fase em que definimos e atingimos os nossos objectivos de forma consistente. Aqui nós percebemos qual o processo de pensamento (e não as práticas) que nos tornou bem-sucedidos e tentamos mantê-lo no longo prazo.

A empresa consegue manter um crescimento de vendas poderoso mas simultaneamente mostra óptima capacidade de transformar essas vendas em lucro: crescimento e rentabilidade parecem de mãos dadas.

O aspecto critico a considerar é a sobresistematização: é quando colocamos os processos e sistemas sob esteróides que empurramos a empresa para o Outono, ao lhe retirarmos a capacidade criativa e de inovação.

E é por isso que as empresas, por vezes, degeneram para o que aprendemos a classificar como o outono. No Outono a empresa parece que está numa  passadeira. Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso. A empresa foca-se mais na informação que na acção e na forma do que no conteúdo e começa a focar-se demasiado nos processos.

A consequência mais natural da passadeira é a grande rotina. Nesta fase os processos e a burocracia tornaram-se mais importantes que a acção e os resultados. A empresa perde a sua capacidade de perceber o que se está a passar e diagnosticar a situação em que se encontra.

É interessante e também importante perceber que muitas vezes estamos instalados nesta grande rotina que precede a morte da organização, mas a mesma continua a apresentar aspectos muito positivos e que estes contribuem até, com frequência para o agravamento da situação.

A conclusão, orientada para o mundo dos negócios era muito simples. As empresas que não prestam atenção às ameaças, ou que as encaram com negligência e descuido, não vão cá estar muito tempo. Pelo contrário, as que se encontram bastante atentas e que dão atenção ao impacto que todos os desafios poderão vir a ter no futuro são as que têm capacidade de responder ao que se vai passando e consequentemente se adaptar optimizando as suas possibilidades de serem bem sucedidas.

O dinheiro não nasce todo igual!

Observo com curiosidade que vários empresários desconhecem que nem todo o dinheiro nasce igual. Talvez pela elaboração de mapas de fluxos de caixa não ser obrigatória por lei, o Empresário tem dificuldade em perceber que o dinheiro não é todo igual.

As empresas têm dinheiro operacional, que vem da sua actividade regular e tem origem nas suas vendas. Como tal é dinheiro que pode sair da empresa se esta não necessitar do seu reinvestimento.

Têm também dinheiro das actividades de investimento que não costuma, nas PME, ser significativo mas que deve ser tratado de outra forma. A existência deste dinheiro não atesta da saúde nem dos resultados da normal actividade do negócio, mas sim de alguns investimentos que eventualmente tenha feito. Como tal, todas as decisões sobre a sua utilização devem ponderar isso mesmo.

Por último, temos dinheiro de financiamento. E é com este que é preciso ter mais cuidado. Vejo com demasiada frequência várias empresas viverem com algum descuido devido à existência de dinheiro (de financiamento) na conta bancária e não compreendem que esse dinheiro não foi produzido pelo negócio. E quando falo em descuido falo muitas vezes, também, da confusão que frequentemente existe entre o dinheiro da sociedade e o da vida pessoal do Empresário. O dinheiro de financiamento entrou na Empresa de fontes externas e como tal, é dinheiro que deve ser utilizado sobretudo para investir e, na minha opinião, nunca para distribuir pelos sócios.

O que quero dizer com isto é que o dinheiro das actividades de financiamento deve ser usado para investir em activos, que por sua vez devem gerar vendas. E por isso deve ser usado de forma eficaz. Depois aguardamos que a eficiência da gestão nos permita transformar essas vendas em lucro e esse lucro em mais dinheiro. Mas desta vez dinheiro operacional! E este sim pode depois ser utilizado para distribuir pelos sócios, desde que não se entenda como prioritário pagar a dívida ou o crescimento do negócio já não o absorver.

Compreender estes princípios não é uma opção. É decisivo! A sua ignorância conduzirá a resultados dramáticos, que normalmente se descobrem quando as condições de mercado se deterioram e expõem as fraquezas dos negócios. Pois como diz Warren Buffet “O mercado, tal como o Senhor, compensa os que cuidam de si próprios. Mas o mercado, ao contrário do Senhor, não perdoa aos que não sabem o que fazem!”