A missão da empresa

 Tom Watson, presidente da IBM, disse um dia que um dos motivos para o sucesso da empresa devia-se ao facto de saberem com exactidão e desde o início, como queriam que a empresa fosse quando estivesse madura. Nas suas palavras, esse aspecto foi determinante porque lhes terá trazido a clareza de compreenderem que se não se comportassem dessa forma, desde o princípio, nunca lá chegariam. 

A missão torna-se então a forma como pretendemos atingir a nossa visão. A forma como queremos ficar conhecidos.

 É esta missão que lhe vai permitir construir a sua reputação. A forma como se distingue das outras empresas e a razão pela qual as pessoas vão querer fazer negócios consigo.

A missão deve, na medida do possível, conciliar os aspectos estratégicos que focalizam a energia de todos os colaboradores para o sucesso a longo prazo, com os aspectos operacionais que balizam a acção diária e mais táctica, garantindo que estamos a atingir os marcos de curto prazo no caminho para o que pretendemos.

A missão é importante também porque, em cada altura, serve também como orientação para encontrar resposta a várias questões a que devemos responder no nosso caminho. Nomeadamente sobre aquilo que nos move como empresários: o que vendemos exactamente? Quais as competências futuras que necessitamos de reunir? Que tipo de clientes e/ou segmentos de mercado são mais interessantes para nós? Que soluções podemos trazer para o mercado? Quais são os nossos princípios e valores básicos?

A importância de desenhar a visão da sua empresa.

Em mais de três mil estudos sobre liderança, conclui-se que uma das características comuns dos líderes é a existência de uma visão. Se nos tornamos naquilo em que pensamos na maior parte do tempo, então os líderes pensam na sua visão e na forma de a realizar.

O Ph. D Edward Banfield, da Universidade de Harvard concluiu, ao fim de mais de 50 anos de investigação, que a existência de uma visão de longo prazo era o factor mais determinante do sucesso das organizações. O mesmo autor definiu esta capacidade como a de “projectar vários anos no futuro, enquanto se tomam decisões no presente”.

Todos os profissionais da gestão e estratégia empresarial parecem estar de acordo na ideia de que todas as empresas devem ter uma visão, como forma de lhe assegurar não só realizações importantes, mas também um futuro e uma direcção de longo prazo, enquanto lhes faculta uma identidade que as deve distinguir da sua concorrência.

Todos nós já ouvimos a expressão “construir castelos no ar”. Normalmente, a expressão é utilizada num sentido menos positivo. O sentido de que quem o faz não é realista ou tenta construir uma realidade não sustentada.

Do ponto de vista do planeamento estratégico e consequentemente da construção da nossa visão, é exactamente no ar que os castelos devem ser construídos, ainda que depois nos devamos preocupar em construir-lhes fundações muito sólidas.

Se formos pensar, em rigor é no ar que todos os castelos são construídos numa primeira fase. Ou seja, antes da sua construção física, todos os castelos tiveram antes uma construção mental. Primeiro foram concebidos na imaginação do seu arquitecto, que depois colocou as suas ideias no papel. Só depois de estarem concebidos desta forma é que foi possível passar aos planos de construção e, ainda mais tarde, à sua edificação propriamente dita.

A nossa visão deve traduzir, de uma forma abrangente, as nossas intenções e aspirações para o futuro. O seu papel é, essencialmente, inspirador e pretende empurrar-nos para os máximos níveis de realização profissional. Deve traduzir os nossos ideais de forma a alinhar a nossa acção diária.

Quando construímos a nossa visão devemos focar-nos na construção de um ideal. Para isso é fundamental eliminarmos todas as formas de censura dos nossos pensamentos de forma a podermos projectar um futuro perfeito. A partir daí devemos desenvolver um raciocínio do futuro para o presente.

Tenho um amigo que me costuma dizer que o gargalo (o estrangulamento) está no cimo da garrafa. Ou seja, o que normalmente nos impede de ir mais longe são os nossos pensamentos, o que se passa na nossa cabeça.

Primeiro... Quem!

A, B, C, D dos clientes...

Classifique, em cada momento, os seus clientes em A, B, C, D.

Adoráveis.

Bons.

Chatos.

Detestáveis.

Mande embora os detestáveis. Converta os chatos em bons explicando-lhes as regras, ou em detestáveis se não as quiserem cumprir e mantenha os que lhe dão dinheiro a ganhar.

Daqui podemos deduzir então três regras fundamentais.

Receber, receber e receber...

Muitas vezes as soluções estão á frente dos nossos olhos e não as vemos. Se reorganizamos as nossas prioridades com frequência as coisas ficam mais claras.

Não me canso de me espantar com a relutância que a maior parte dos empresários têm em pedir o dinheiro que lhes é devido.

Nas empresas e principalmente nas PME os lucros contabilísticos não são muito relevantes. O que é importante é a capacidade de os transformar em dinheiro. Os pequenos negócios necessitam de um cash flow constante.

Seja muito pouco flexível com os atrasos dos seus clientes. Muitos empresários têm medo de perder os seus clientes se tentarem cobrar. Lembre-se de que clientes que levam muito tempo a pagar, se calhar ficam melhor a ser servidos pela sua concorrência. Apele ao seu sentido de justiça e à razoabilidade e peça-lhes o pagamento.

Lembre-se também de que as suas vendas, até serem cobradas, são um custo para si. O custo das vendas, mais o valor do IVA. E ficamos por aqui, porque tecnicamente seria incorrecto misturar os custos fixos da sua estrutura com este assunto.