Ciclo de vida do negócio

Quando temos um negócio vivemos numa constante de desafios que se sucedem.  Temos desafios que são perfeitamente normais, dada a fase que atravessamos no ciclo de vida da nossa empresa. Outros que são anormais pois não seriam de esperar nesta altura. E outros ainda que serão ameaçadores, uma vez que podem por em causa a própria sobrevivência d a organização.

Perceber então, em cada altura, o ciclo de vida do nosso negócio bem como a fase em que nos encontramos pode tornar-se decisivo. Para tornar as coisas o mais simples possível habituei-me a classificar o ciclo de vida das empresas em 7 fases principais: 3 estágios de crescimento, a luta inicial, a diversão e a adolescência. O apogeu como 4 fase e consequência natural das outras 3. E depois 3 fases de declínio como sejam o outono, a rotina e a morte.

A primeira fase será então a luta inicial. Esta fase é especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. Temos 2 desafios principais nesta fase. Por um lado, assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente e por outro conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negocio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado. iniciais.

Quando conseguimos ultrapassar esta luta inicial assegurando o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e também a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta entramos na fase de diversão. Agora podemos concentrar-nos acima de tudo em conseguir aumentar as vendas. E esta fase é muito divertida e estimulante. Nesta fase crescemos e muitas vezes não sabemos exactamente como, nem porquê... E muitas vezes temos até medo de perguntar. As coisas parecem estar a correr muito bem e é melhor não mexer muito não se vá estragar.

A origem da adolescência encontramo-la no nível de crescimento que obtivermos na diversão. O aumento significativo das vendas traz consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios.

Nesta altura é critico que, ainda que se mantenha grande atenção nas vendas, como forma de alimentar o crescimento do negócio, o foco principal seja posto no lucro.

Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na adolescência chegamos ao apogeu. E esta é a fase pela qual todas as empresas esperam. A fase em que definimos e atingimos os nossos objectivos de forma consistente. Aqui nós percebemos qual o processo de pensamento (e não as práticas) que nos tornou bem-sucedidos e tentamos mantê-lo no longo prazo.

A empresa consegue manter um crescimento de vendas poderoso mas simultaneamente mostra óptima capacidade de transformar essas vendas em lucro: crescimento e rentabilidade parecem de mãos dadas.

O aspecto critico a considerar é a sobresistematização: é quando colocamos os processos e sistemas sob esteróides que empurramos a empresa para o Outono, ao lhe retirarmos a capacidade criativa e de inovação.

E é por isso que as empresas, por vezes, degeneram para o que aprendemos a classificar como o outono. No Outono a empresa parece que está numa  passadeira. Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso. A empresa foca-se mais na informação que na acção e na forma do que no conteúdo e começa a focar-se demasiado nos processos.

A consequência mais natural da passadeira é a grande rotina. Nesta fase os processos e a burocracia tornaram-se mais importantes que a acção e os resultados. A empresa perde a sua capacidade de perceber o que se está a passar e diagnosticar a situação em que se encontra.

É interessante e também importante perceber que muitas vezes estamos instalados nesta grande rotina que precede a morte da organização, mas a mesma continua a apresentar aspectos muito positivos e que estes contribuem até, com frequência para o agravamento da situação.

A conclusão, orientada para o mundo dos negócios era muito simples. As empresas que não prestam atenção às ameaças, ou que as encaram com negligência e descuido, não vão cá estar muito tempo. Pelo contrário, as que se encontram bastante atentas e que dão atenção ao impacto que todos os desafios poderão vir a ter no futuro são as que têm capacidade de responder ao que se vai passando e consequentemente se adaptar optimizando as suas possibilidades de serem bem sucedidas.

O dinheiro não nasce todo igual!

Observo com curiosidade que vários empresários desconhecem que nem todo o dinheiro nasce igual. Talvez pela elaboração de mapas de fluxos de caixa não ser obrigatória por lei, o Empresário tem dificuldade em perceber que o dinheiro não é todo igual.

As empresas têm dinheiro operacional, que vem da sua actividade regular e tem origem nas suas vendas. Como tal é dinheiro que pode sair da empresa se esta não necessitar do seu reinvestimento.

Têm também dinheiro das actividades de investimento que não costuma, nas PME, ser significativo mas que deve ser tratado de outra forma. A existência deste dinheiro não atesta da saúde nem dos resultados da normal actividade do negócio, mas sim de alguns investimentos que eventualmente tenha feito. Como tal, todas as decisões sobre a sua utilização devem ponderar isso mesmo.

Por último, temos dinheiro de financiamento. E é com este que é preciso ter mais cuidado. Vejo com demasiada frequência várias empresas viverem com algum descuido devido à existência de dinheiro (de financiamento) na conta bancária e não compreendem que esse dinheiro não foi produzido pelo negócio. E quando falo em descuido falo muitas vezes, também, da confusão que frequentemente existe entre o dinheiro da sociedade e o da vida pessoal do Empresário. O dinheiro de financiamento entrou na Empresa de fontes externas e como tal, é dinheiro que deve ser utilizado sobretudo para investir e, na minha opinião, nunca para distribuir pelos sócios.

O que quero dizer com isto é que o dinheiro das actividades de financiamento deve ser usado para investir em activos, que por sua vez devem gerar vendas. E por isso deve ser usado de forma eficaz. Depois aguardamos que a eficiência da gestão nos permita transformar essas vendas em lucro e esse lucro em mais dinheiro. Mas desta vez dinheiro operacional! E este sim pode depois ser utilizado para distribuir pelos sócios, desde que não se entenda como prioritário pagar a dívida ou o crescimento do negócio já não o absorver.

Compreender estes princípios não é uma opção. É decisivo! A sua ignorância conduzirá a resultados dramáticos, que normalmente se descobrem quando as condições de mercado se deterioram e expõem as fraquezas dos negócios. Pois como diz Warren Buffet “O mercado, tal como o Senhor, compensa os que cuidam de si próprios. Mas o mercado, ao contrário do Senhor, não perdoa aos que não sabem o que fazem!”

O Ciclo do Crescimento dos Negócios

A maior parte das pessoas que pede a minha ajuda profissional, fá-lo no que respeita ao crescimento dos seus negócios. E o que noto é que demasiadas vezes confundem o crescimento do negócio com o crescimento do volume de vendas do mesmo.

De facto crescer as vendas é o primeiro e decisivo passo no crescimento de um negócio. Mas as vendas servem, essencialmente, pela forma como alimentam o crescimento dos outros 3 vectores fundamentais.

Muitos negócios crescem as suas vendas e por vezes muito significativamente e durante bastante tempo mas nunca aprendem a transformá-las no derradeiro propósito da actividade empresarial: o lucro! Sem lucro não há justificação para a existência da empresa tal como a conhecemos. Ter lucro é o verdadeiro desígnio da empresa. Se não visar o lucro então deve ponderar outra forma de organização que não a empresarial.

Muitas vezes sucede também, que vendemos bastante, somos bem sucedidos a transformar essas vendas em lucro, pagamos impostos sobre esse lucro e nunca temos dinheiro na conta bancária. Vi várias vezes Empresários discutirem com os seus Contabilistas, acusando-os de não fazerem um bom trabalho, porque, do seu ponto de vista, não seria possível ter lucro e consequentemente pagar impostos sobre esse lucro, se o tempo vai passando e o dinheiro teima em não se acumular. O que se passa é que, com frequência, estamos a confundir lucro com cash flow e talvez por isso não consigamos converter o primeiro no segundo. O lucro é a promessa do cash flow, mas não forçosamente a sua materialização. O lucro é contabilístico. Cash flow é dinheiro no Banco!

Devemos então compreender que o ciclo de crescimento de um negócio passa por crescer as vendas, assegurar a transformação dessas em lucro e deste último em cash flow.

Mas está ainda a faltar-nos um último aspecto. Há ainda uma outra forma de o Empresário remunerar o seu investimento: vendendo a sua empresa. Total ou parcialmente. De facto, em Portugal não temos a cultura de vender os nossos negócios, antes pelo contrario. Mas devemos compreender que essa é uma forma de remunerar o nosso investimento e o nosso esforço e, muitas vezes, de transformar em dinheiro o valor económico que criámos.

Compreender este ciclo é de importância crucial para fazer crescer as nossas empresas de forma consistente e sustentada, ao longo do tempo e assim recompensarmos o esforço e o risco em que incorremos quando decidimos ser empreendedores.

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E se o seu negócio voasse?...

Warren Buffet diz que a linguagem dos negócios é a contabilidade. Para quem está no mundo dos negócios será que é importante escutar o que nos diz o homem mais rico do mundo? Eu julgo que sim. Parece-me que ele ganhou a reputação necessária para que eu escute de cada vez que ele fala.

Pensem num desporto. Qualquer que seja... Se não conseguíssemos ler o resultado poderíamos perceber quem esta a ganhar? E poderíamos jogar o jogo? Seria difícil verdade? Para não dizer impossível...

Um dos maior problemas que nós Empresários temos é que, demasiadas vezes, não sabemos ler o marcador. E por isso tendemos a não olhar para ele. Como se fosse possível jogar o jogo sem o fazer...

Imagine que vai entrar num avião e o piloto está à porta, junto do comissário de bordo, a cumprimentar os passageiros que entram. De repente e mesmo quando o leitor vai a entrar, o piloto olha para dentro da cabine e diz “Uau! Olha para isto, tantos manómetros!!!” O que é que fazia? Fugia verdade!?!!... Não me parece que fosse boa ideia voar com um piloto que não soubesse ler os manómetros.

Nos negócios, tal como num avião, se não estivermos constantemente a gerar informação e a analisá-la, não temos como tomar decisões e utilizar ferramentas para manobrar. A maior parte dos empresários não tem manómetros e/ou não os sabe ler. E essa é uma das (fortes) razões para a estatística dramática de que 96% dos negócios não atingem sequer 10 anos de actividade.

Estamos muitas vezes sem combustível, na rota errada e a perder altitude. É apenas uma questão de tempo até nos espetarmos. E não percebemos isso até ser tarde demais...

Um exemplo que uso muitas vezes nos meus cursos é exactamente sobre a quantidade de manómetros que tem um avião. Porque tem uma avião tantos manómetros?... E a resposta é simples: porque voa! E se não tivermos tantos manómetros não o podemos voar em segurança. Depois pergunto quantos manómetros tem um triciclo... E a resposta é: nenhum! Porquê? Porque não anda nada e não há risco nenhum se não o conduzirmos em condições.

A minha conclusão é muito simples. Se queremos que o nosso negócio voe temos de gerar, interpretar e gerir o máximo de informação possível. É isso que nos permite tomar decisões sobre as ferramentas e estratégias a usar para que ele voe em segurança. Se não o fizermos não teremos mais do que um triciclo.