Pessoas: o ADN das Organizações!

Viver e Morrer por um Plano de Negócios!

Estar onde vai estar o crescimento.

Se a forma mais difícil de crescer é conquistando quota de mercado à concorrência, a mais fácil será, seguramente, detectar um segmento do nosso mercado que esteja a crescer, posicionarmo-nos de forma sólida e aproveitar a onda.

Existe uma tendência para os vários players de uma indústria em tentarem ocupar posições fortes em todos os segmentos. Mesmo naqueles que não estão a crescer. Aproveitar essa tendência, trocando uma parte da nossa atenção desses segmentos de baixo ou nenhum crescimento e focar essa atenção nos segmentos de alto crescimento pode ser uma boa decisão estratégica.

A chave passa sempre por detectar estes segmentos antes da concorrência e assumir uma posição dominante antes de eles chegarem. Há que entrar em força para depois capitalizar na vantagem de ser o primeiro a chegar.

Há essencialmente 3 indicadores em que aprendi a centrar-me para detectar oportunidades de crescimento.

O primeiro passa por estar atentos aos padrões de procura de valor que podem ocorrer no mercado. Estes são cenários em que podem criar-se segmentos de crescimento. É verdade que os consumidores estão sempre a mudar e que há movimentos que podem ser enganadores. O que aqui procuramos são padrões, ou seja a confirmação de alguma consistência. O nosso trabalho é então perceber a tendência desses padrões e posicionarmo-nos nessa mancha.

Ou então quando há saltos significativos no valor que se leva ao mercado num determinado segmento. Seja através de melhorias tecnológicas, de revoluções processuais, ou mesmo da especialização de determinadas empresas, acontece por vezes que determinado segmento passa a levar ao consumidor muito mais valor de que antes conseguia.

Nestes casos nem sequer é necessário ser melhor que a concorrência. Basta aproveitar a subida da maré e marcar posição significativa no segmento.

Por último, as alterações nas tendências demográficas também podem resultar em oportunidades significativas. Neste caso as alterações são mais fáceis de identificar, mas materializam-se normalmente também ao longo de prazos mais largos. Chegar cedo e ocupar posição é fundamental. Estas alterações podem-se materializar quer no que respeita à idade média da população, quer geográfica, quer economicamente.

No fundo e independentemente das oportunidades que vão surgindo e/ou da origem das oportunidades no que respeita aos indicadores, o aspecto mais crítico em tudo isto é exactamente a necessidade de uma abordagem sistemática à detecção de oportunidades por oposição a uma abordagem mais amadora e intuitiva. As empresas devem estudar os seus mercados de uma forma transversal e não apenas estarem preocupadas com a parte que ocupam.

Quanto vale um negócio?

Manter os clientes

Eu ainda sou dos que acredito e principalmente nas PME, que a manutenção dos clientes passa em grande parte pelo estabelecimento de relações, que terão como consequência e por parte do cliente, um sentimento de lealdade.

E por isso é preciso ir cada vez mais longe. É preciso estar tão perto do cliente, que podemos influenciar os seus critérios de compra. E é  por isso que o marketing de formação e informação está tão em voga.

Por outro lado, cada vez mais temos condições de recolher  e gerir informação privilegiada sobre os nosso clientes.  Essa informação diz-nos muito sobre os seus padrões de compra. E isto dá-nos um potencial de desenhar ofertas de tal forma personalizadas aos nossos clientes que nos dão uma fantástica vantagem sobre a concorrência que está na posse dessa mesma informação. Infelizmente muitas empresas não estão ainda a recolher essa informação e outras há que a têm mas não a estão a usar.

Imagine a informação a que a mercearia de bairro tem acesso sobre os seus clientes , os seus hábitos e preferências. E a vantagem que isso lhe deve dar sobre as grandes superfícies, por exemplo, que acabam por proporcionar sempre ofertas despersonalizadas. Ainda assim vemos o comercio tradicional, ao não se actualizar, enfrentar dificuldades terríveis.

Ainda hoje compro a roupa sempre na mesma loja. Porquê? Porque quem me atende sabe quem eu sou e trata-me pelo nome. Lembra-se do que comprei antes e sabe quais são as minha preferências. Procura-me uma solução se não está na loja o que quero e ainda me liga para me avisar de que chegaram coisas de que eu eventualmente gostarei. Dificilmente isto será possível se não no comércio tradicional e se não criarmos relações com os nossos clientes...

Torna-se muitas vezes difícil de acreditar na ineficácia de grande parte das empresas em lidar com a saída de clientes. E volto a colocar aquela que é uma das questões mais importantes na gestão de uma empresa. Qual seria a dimensão do seu negócio se nunca tivesse perdido um cliente?  A empresa deve ser capaz de prever a possibilidade de saída do cliente, desenhar uma forma de lidar com a insatisfação desse mesmo cliente e executar a solução.

A nossa relação com os nossos clientes é sempre e inevitavelmente, influenciada pela relação que com eles mantemos. Os laços que são estabelecidos entre os colaboradores que se encontram em contacto permanente com os clientes pesam na altura em que estes têm de decidir ficar ou passar a trabalhar com a concorrência.

Manter os nossos clientes satisfeitos e servi-los cada vez melhor, com benefícios para as duas partes, continua a ser a melhor e mais imediata forma de garantir o crescimento das nossas empresas

Tempo Horizontal vs Tempo Vertical

O crescimento como disciplina

 Acredito que a evolução normal de um negócio é o crescimento contínuo. Aliás o caminho natural de qualquer coisa no universo e na natureza é a evolução. E é princípio básico da mesma natureza que todas as coisas ou estão a crescer ou a morrer. Não há meio termo!

Visto de outra forma, arriscava-me a dizer que como empresários não temos escolha. O nosso negócio, como todas as outras coisas também está, a cada momento, a crescer ou a morrer. Se pensa que o seu negocio pode estar estagnado está enganado. Provavelmente este já começou a morrer e é o leitor que ainda não se apercebeu disso. E das duas uma: ou volta a colocá-lo no caminho do crescimento ou é uma questão de tempo até que ele esteja definitivamente condenado.

O crescimento está para um negócio, como o oxigénio está para a vida. O crescimento consistente é resultado de práticas de gestão disciplinadas. Não resultado da sorte, do mercado, dos astros e qualquer outros aspectos que nos escapem ao controlo.

E o crescimento acelerado traz, no longo prazo também, uma série de ciclos virtuosos que ajudam a que esse crescimento se mantenha.

Quanto mais uma empresa cresce, mais tem capacidade de crescer adquirindo concorrentes, uma vez que pode usar o seu próprio valor como moeda de aquisição. Ou seja quanto maiores os lucros previstos para um negócio maior a sua capacidade de contrair dívida para aquisições, mas também é maior a sua capacidade de crescer oferecendo as suas próprias quotas ou acções como moeda na aquisição.

Quanto mais uma empresa cresce mais atenção e notoriedade capta no mercado e mais clientes atrai. Aumenta a confiança dos clientes no seu produto ou serviço. Toda a gente quer trabalhar com os líderes...

Quanto mais uma empresa cresce mais oportunidades existem para os seus colaboradores progredirem nas suas carreiras, o que por sua vez conduz a maior moral, produtividade, criatividade e capacidade de inovação. Isto gerará, para o mercado, maior valor o que por sua vez atrairá ainda mais clientes.

Portanto, na minha perspectiva, o crescimento acelerado no longo prazo não é um cenário de sonho mais sim bastante atingível. Não discuto que os ciclos da economia não possam ter, pontualmente, algum impacto sobre esse crescimento mas acredito profundamente que, ainda assim, o crescimento decorre muito mais das escolhas que nós fazemos e muito menos do que se esteja a passar no mercado e na concorrência. Por muito forte que seja a concorrência pode sempre ser ultrapassada e o mercado prefere fazer negocio com os vencedores.

E o melhor da disciplina do crescimento é que pode ser adoptada, acredito eu, por qualquer empresa em linha com os seus objectivos e ambições.

Detratores VS Promotores: Transformar clientes em seguidores fiéis

Porque não comemos pássaros dodo no Natal?

Lembro-me de ler na internet, aqui há muitos anos, um artigo cujo o título, numa tradução livre, seria qualquer coisa como “Porque não comemos pássaros Dodo no Natal”. Este artigo explicava que estes pássaros, uma espécie de perus grandes, que viviam na ilha de Páscoa, eram amistosos, por não conhecerem predadores e aproximavam-se das pessoas quando as viam. Quando nós Portugueses chegámos à ilha e víamos aqueles passarões aproximarem-se amistosamente, não é preciso pensar muito para perceber que rapidamente os extinguimos.

O artigo seguia explicando que no caso dos perus bravos o cenário é totalmente diferente. Porquê? Porque o peru bravo é um animal que vive em pânico. Não só detecta uma ameaça extremamente longe, como tem a capacidade de fugir, quer voando, quer correndo, extremamente rápido e por entre as árvores. São, por isso, terrivelmente difíceis de caçar.

Isso faz com que os caçadores de perús bravos, estando munidos das tecnologias mais avançadas para atingir os seus objectivos, se possam considerar extremamente bem-sucedidos quando, por época, conseguem caçar 2 ou 3 destes animais.

A conclusão, orientada para o mundo dos negócios, era muito simples. As empresas que não prestam atenção às ameaças, ou que as encaram com negligência e descuido, não vão cá estar muito tempo. Pelo contrário, as que se encontram bastante atentas e que dão atenção ao impacto que todos os desafios poderão vir a ter no futuro são as que têm capacidade de responder ao que se vai passando e, consequentemente, adaptarem-se optimizando as suas possibilidades de serem bem sucedidas. 

Os Empresários que se comportarem como perús bravos são os que cá vão estar muitos anos enquanto os pássaros dodo estarão inevitavelmente condenados.

O Marketing Integrado nas Vendas

A Grande Rotina

A consequência mais natural do Outono é a grande rotina. Nesta fase os processos e a burocracia tornaram-se mais importantes que a acção e os resultados. A empresa perde a sua capacidade de perceber o que se está a passar e diagnosticar a situação em que se encontra. E é curioso referir que encontramos muitas empresas em 2ª ou 3ª geração nesta fase.

Nesta fase a empresa perde todo o desejo pela inovação, disponibilidade para correr riscos e impulso criativo. Toda a atenção é posta no passado e no que antes correu bem. O negócio limita-se a tentar replicar aquelas que foram outrora fórmulas bem-sucedidas, independentemente de, nesta altura, poderem não estar já a ser as mais adequadas. Os processos e sistemas, a tal grande rotina, tornam-se o mais importante e já não o mercado ou os clientes individualmente.

Os colaboradores mais importantes começaram a sair durante o Outono e essa tendência mantém-se em relação a todos os que têm ambição e precisam de um ambiente de trabalho estimulante. Simultaneamente a empresa vai perdendo todo o sentido de “ownership” por parte dos colaboradores. E se uma grande frustração se foi instalando desde o Outono esta, por incrível que pareça, vai-se diluindo nesta altura... mas é substituída por algo bem mais perigoso: complacência.

É interessante e também importante perceber que, muitas vezes, estamos instalados nesta grande rotina que precede a morte da organização, mas a mesma continua a apresentar aspectos muito positivos e que estes contribuem até, com frequência para o agravamento da situação.

Muitas vezes estas organizações têm monopólios ou destacadas lideranças em quota de mercado. E outras vezes têm balanços extremamente ricos em dinheiro e/ou outros activos.

Esta situação leva a que estas empresas sejam muitas vezes alvos interessantes para aquisições, por outras empresas que tragam uma visão mais fresca do mundo dos negócios e consequentemente uma nova definição de proposta de valor para o mercado, bem como uma cultura mais interessante a nível interno.

Para recuperar de uma situação destas as empresas normalmente precisam de uma reestruturação bastante significativa em que se quebrem todas as regras e praticamente se reinvente o negócio.

O agravamento desta cultura burocrática faz com que a empresa, a prazo, não tenha hipótese de sobreviver, pelo menos na sua forma actual e a morte acaba por chegar mais tarde ou mais cedo: ou terminam os recursos ou se torna tecnologicamente irrelevante, ou simplesmente deixa de encontrar um espaço no mercado que lhe permita continuar a existir.

As 3 Equações do Sucesso

O Outono...

Quando sobresistematizamos uma empresa e deixamos que os sistemas se tornem mais importantes do que as pessoas e do que a relação com o mercado, esta terá tendência a degenerar para o que aprendemos a classificar como o outono.

No outono a empresa parece estar numa  passadeira. Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso. A empresa foca-se mais na informação que na acção e mais na forma do que no conteúdo, começando a dar demasiada importância aos processos.

O crescimento começa a abrandar de uma forma significativa no que se refere às vendas e esse abrandamento das vendas segue-se normalmente também uma maior pressão sobre as margens com consequências inevitáveis numa menor capacidade de gerar cash flow.

Nesta fase começa a haver alguma tendência para a negação, pois os executivos não querem aceitar que estão a iniciar uma curva descendente. Dessa forma as más notícias começam a ser escondidas, o que gera também algumas conversas paralelas nos corredores com um impacto negativo no espírito de equipa, que se reflecte na qualidade de execução da organização.

Os melhores Colaboradores começam a sentir que precisam de novos estímulos e desafios e começam a sair.

O Outono é uma fase ingrata para qualquer organização. Se o identificarmos rapidamente e o soubermos gerir temos todas as condições para levar a organização de volta para o apogeu. No entanto se não formos cuidadosos rapidamente a empresa pode escorregar para as fases seguintes de grande rotina e morte. O perigo principal é exactamente não ter a capacidade de parar para pensar e perceber em que fase se encontra a empresa. Às tantas corremos o risco de, como o sapo no tacho de água ao lume,  não nos apercebermos da situação em que estamos e deixarmos que as coisas se tornem irreversíveis.

O que há então a fazer?

Parar para pensar será decisivo. Ter a coragem de ver o que se está a passar e agir. Voltar a centrar a organização nas pessoas e aliviar os processos.

Introduzir sistemas de monitorização de performance, coaching e formação. Premiar os “Fazedores” e quem tem resultados. Criar um sistema de progressão na carreira e dar mais responsabilidade a quem mostra capacidade para a assumir.

Enfocar a organização na sua cultura e estimular os sentimentos de responsabilidade e propriedade na equipa.

Se o fizermos de forma dinâmica poderemos recentrar a organização e conduzi-la de volta ao apogeu. Caso contrario a sua tendência natural será de deslizar até uma grande rotina.

O Ciclo de Crescimento de um Negócio

O apogeu empresarial

Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na adolescência chegamos ao apogeu. E esta é a fase pela qual todas as empresas esperam. A fase em que definimos e atingimos os nossos objectivos de forma consistente. Aqui nós percebemos qual o processo de pensamento (e não as práticas) que nos tornou bem-sucedidos e tentamos mantê-lo no longo prazo.

A empresa consegue manter um crescimento de vendas poderoso mas simultaneamente mostra óptima capacidade de transformar essas vendas em lucro: crescimento e rentabilidade parecem de mãos dadas.

A organização, na fase do apogeu. parece perfeitamente alinhada. As estruturas,  os sistemas, os processos e as pessoas parecem estar em perfeita harmonia e, como em mais nenhuma fase, a empresa mostra uma enorme capacidade de atingir aquilo a que se propõe, quase como se pudesse desenhar o seu destino.

O negócio, bem como os vários departamentos e colaboradores mostram uma grande facilidade em definir e atingir os seus objectivos de uma forma consistente.

As decisões são tomadas com facilidade e determinação e existe uma cultura de implementação das mesmas.

Cria-se uma cultura de disciplina e responsabilidade onde as pessoas dão o melhor de si próprias e pedem contas umas às outras, exigindo elevados padrões de desempenho. E assumem a propriedade e responsabilidade total não só pelas suas acções como pelos seus resultados.

Não existe nenhum tipo de razão pela qual uma empresa deva sair desta fase. E por isso importa estar especialmente atento aos factores que podem levar a que isso aconteça.

E o aspecto critico a considerar é a sobresistematização: é na altura em que colocamos os processos e sistemas sob esteróides que empurramos a empresa para o Outono, ao lhe retirarmos a capacidade criativa e de inovação.

O maior risco que a empresa corre, nesta altura, é o deixar deslizar a atenção e passar a considerar os sistemas mais importantes do que o resto. Caso contrario poderá manter-se no seu apogeu por tempo indeterminado.

O Auto-Conceito

Adolescência

A origem da adolescência, nos negócios, encontramo-la no nível de crescimento que obtivemos na diversão. O aumento significativo das vendas traz consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios.

Nesta altura é critico que, ainda que se mantenha grande atenção nas vendas como forma de alimentar o crescimento do negócio, o foco principal seja posto no lucro. É nesta fase que algumas empresas capitulam por não perceberem que vender alimenta o crescimento do negócio mas que o sucesso do mesmo é directamente limitado pela sua capacidade de transformar essas mesmas vendas em lucro.

É necessário então começar a aplicar sistemas, o que é mais difícil do que parece, e cuidar do emagrecimento da empresa. Até porque, nesta altura, tradicionalmente assistimos a um abrandamento no crescimento das vendas. É também nesta fase que se torna fundamental construir uma verdadeira equipa que possamos treinar para operar os sistemas implementados mas assegurando que respira a cultura que queremos viver na organização.

O propósito dos sistemas e dos processo é exactamente o de permitir à organização lidar melhor com a complexidade. Muitas vezes existe nas empresas resistência à implementação destes sistemas porque as pessoas e até o empresário, receiam que isso vá limitar a sua liberdade. Por isso surgem, com frequência, as desculpas da flexibilidade e do receio de isso vai tornar a empresa menos humana e de que o mercado possa não receber bem essa mudança. E a esses receios a minha resposta é dupla: por um lado o leitor sabe que, no fundo, isso não passam de desculpas e por outro não tem opção. O crescimento traz complexidade e a única forma de a gerir é sistematizar.

Temos o desafio de tomar decisões importantes e estruturantes, o que normalmente não é o nosso forte e o desafio de as aplicar que parece ainda maior. Muitas vezes surge, nesta fase, uma crise de identidade organizacional e o Gestor chega a colocar em causa a sua capacidade de levar o barco a bom porto.

Esta é a altura de rever o organigrama da empresa e repensar a forma como as coisas estão organizadas. Para algumas empresas esta é a altura de o desenhar porque nunca antes se preocuparam em fazê-lo.

Por outro lado, no que se refere à organização comercial do negócio, nesta fase e no decurso do rápido crescimento alavancado pelas vendas, assiste-se tradicionalmente a uma separação entre as vendas e as operações. Esta separação cria normalmente algum tensão entre os departamentos, pois os Comercias sentem a importância do seu contributo nos resultados gerais e colocam nas operações uma grande pressão para entregar.  A sistematização da empresa deve prever a aproximação máxima entre os departamentos no sentido de alinhar as vendas com a entrega.

Um bom equilíbrio de sistemas é exactamente do que necessitamos para sair da adolescência e chegar ao apogeu. Nem sistemas demais nem de menos, apenas o suficiente para estabilizar o crescimento do negócio.

Como faço crescer a minha empresa?

Para que serve a contabilidade?

Infelizmente a principal razão, para muitas das empresas que há no mercado, sobreviverem durante alguns anos é apenas porque os mercados sobem e descem. Se considerarmos que as subidas do mercado são mais frequentes que as descidas percebemos que muitas vezes sobrevivemos apenas porque a maré está a subir e tudo parece bem. Mas é quando a maré baixa que se revelam as nossas fragilidades. É nestas alturas que se revela necessário ter e conhecer a informação bem como estar na posse do conhecimento para aplicar as manobras necessárias para que as coisas corram bem.

É quando a maré desce que se vê quem estava a nadar nu.

Para ter sucesso no que quer que seja é fundamental que compreendamos os factores fundamentais que podem gerar esse sucesso. Warren Buffet diz que a linguagem dos negócios é a contabilidade.

Na minha opinião e para quem está no mundo dos negócios, parece-me importante prestar atenção ao que nos diz o homem mais rico do mundo e uma das pessoas que mais sabe de negócios. Pelo menos, na minha opinião, parece-me que ele ganhou a reputação necessária para que eu escute de cada vez que ele fala.

Pensem num desporto. Qualquer que seja... Se não conseguíssemos ler  o resultado poderíamos perceber quem esta a ganhar? E poderíamos jogar o jogo? Seria difícil, verdade? Para não dizer impossível...

Um dos maior problemas que nós Empresários temos é que demasiadas vezes não sabemos ler o placard. E por isso tendemos até a não olhar para ele. Como se fosse possível jogar o jogo sem o fazer...

Imagine que vai fazer um exame médico e que quando saem os resultados o seu médico o chama e lhe diz... “tensão arterial X, pulsação em repouso Y, nível de triglicéridos K” e depois de lhe ler todos os indicadores, fazia uma cara ingénua e completava “não sei o que estes números querem dizer, mas o meu amigo está com bom aspecto e por isso deve estar tudo bem!”

Se não estivermos constantemente a gerar informação nos nossos negócios e a analisar essa informação, não temos como tomar decisões e utilizar ferramentas para manobrar esse mesmo negócio. A maior parte dos empresários não tem indicadores e/ou não os sabe ler. E essa é uma das razões para a estatística dramática de que 96% dos negócios não atingem sequer 10 anos de actividade.

Estamos muitas vezes gordos, com o colesterol elevado e os triglicéridos a subir. É apenas uma questão de tempo até termos um problema e não percebemos isso até ser tarde demais.

A minha conclusão é muito simples. Se queremos que o nosso negócio tenha saúde temos de gerar, interpretar e gerir o máximo de informação possível. É isso que nos permite tomar decisões sobre as ferramentas e estratégias a usar para que ele viva o máximo de tempo possível. Se não o fizermos corremos o sério risco de fazermos parte das dramáticas estatísticas dos que vão ficando pelo caminho mais cedo do que se esperava.

O Funil de Vendas

A fase da Diversão

Ultrapassar a luta inicial nos negócios significa, por um lado, assegurar o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e, por outro confirmar a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta. Por outras palavras entramos na fase que se costuma classificar como diversão.

Nesta fase podemos concentrar-nos, acima de tudo, em conseguir aumentar as vendas. E esta fase é muito divertida e estimulante. Nesta fase crescemos e muitas vezes não sabemos exactamente como nem porquê... E muitas vezes temos até medo de perguntar. As coisas parecem estar a correr muito bem e é melhor não mexer muito não se vá estragar.

Nesta altura a empresa tende a crescer à volta do departamento comercial. Tudo se organiza para poder vender-se cada vez mais e entregar aquilo que se está a vender.

É também nesta fase que a empresa acumula alguma gordura. O aumento significativo das vendas obriga a investimento que resultará inevitavelmente nalguma ineficiências.

Esta é também a fase em que algumas prima donas são criadas nas empresas. São os Colaboradores de alta produtividade que se destacam de entre os outros e a quem devemos uma parte importante do nosso crescimento. Muitas vezes é o próprio Empresário que, ao ver o seu ego massajado pelos resultados, se julga invencível, se confunde com a própria empresa e tem dificuldade em reconhecer a importância de alguns colaboradores no crescimento. É ainda mais perigoso quando a prima dona é o Empresário.

Temos dois perigos principais nesta fase do ciclo de vida do nosso negócio. O primeiro desses perigos é das empresas que foram sobrefinanciadas inicialmente e que, ao não necessitarem de lutar pelo dinheiro como é habitual, pensam que estão em diversão estando ainda na fase anterior. Essa má interpretação pode levá-los a tomas decisões erradas com resultados dramáticos.

O segundo perigo prende-se com o descontrolo dos custos. O aumento significativo das vendas cria muitas vezes a ilusão de que o ritmo de crescimento se vai manter para sempre ou confundem vendas com lucro e com dinheiro e podem tomar muitas decisões erradas que põem a causa a própria sobrevivência do negócio. Tratam os custos com menos cuidado, exagera-se também nos investimentos e o empresário consome pessoalmente recursos que são do negócio e que fazem falta ao mesmo. Tudo isto tira da empresa dinheiro que faz falta para financiar o crescimento futuro.

E é então que o aumento significativo das vendas trás consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios e então a empresa é empurrada para a fase seguinte.

Luta inicial

Escrevi há duas semanas sobre o ciclo de vida dos negócios. A primeira fase deste ciclo de vida será a luta inicial. Esta fase é especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. E sim! Muitas vezes são 5 anos em luta inicial. Ou seja a estatística confirma que 80% das empresas não passam desta fase.

Temos 2 desafios principais nesta fase. Por um lado, assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente e por outro conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negocio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado. Ou seja o desafio é então o de atingir a estabilidade financeira antes de esgotar os recursos iniciais.

Encontrar um espaço num mercado viável o mais cedo possível e gerir com enorme cuidado o financiamento inicial é absolutamente critico. Encontrar este mercado deve ser o alvo da nossa máxima atenção.

Focarmo-nos em resultados é essencial. Muitas vezes na montagem de um negocio vejo as pessoas focadas em aspectos que não são os mais relevantes. Óptimas instalações, designs fantásticos, preocupação excessiva com a imagem, etc. E quanto mais acesso existe a financiamento externo mais complacentes nos vamos tornando com estas coisas.

Manter a estrutura o mais magra possível, com os custos muito controlados e estar focados nos resultados e no ciclo do crescimento do negócio será determinante. Lembre-se que o que é crítico, um negócio, é sobre encontrar uma fórmula para servir o mercado. Não sobre massajar o nosso ego.

Mantenha as suas instalações o mais humildes que for possível. Compre em 2ª mão o que puder. Infelizmente o que não falta é material de escritório usado mas em óptimas condições, de empresas que não tiveram o mesmo sucesso que procura para si.

É nesta altura que devemos também escolher a flexibilidade. Ir adaptando a sua proposta de valor ao que o mercado quer, por oposição a estar apaixonado pela solução que imaginou e que o pode tornar intransigente.

Preparar um plano de negócios é fundamental. Mesmo que não o consulte com muita frequência, o acto de o preparar será decisivo porque o obrigará a testar uma série de pressupostos. Eu recomendo sempre que sejamos conservadores no nosso plano. Nomeadamente em questões como o volume de vendas nos meses iniciais e o financiamento. A sobrevivência do negócio vai depender disso.

Não esqueça que encontrar um mercado viável para a sua oferta é a prioridade número 1,2 e 3. Por isso aprender a vender torna-se vital. Compre bons livros de vendas e melhore as suas competências nessa área. Recorde-se que as vendas são sobre os clientes, o que eles pretendem e necessitam e não sobre si, a sua empresa ou a sua oferta.

Perceba a reacção do mercado e entenda tudo como apenas feedback. Se as coisas não estiverem a sair ( e não vão sair) como inicialmente pensou, prepare-se para ir afinando a sua abordagem até o mercado dar uma boa resposta.

Resolvendo, com sucesso esses desafios, poderá passar à fase seguinte no crescimento da sua empresa.

O crescimento é uma opção?

O crescimento está para um negócio, como o oxigénio está para a vida. Defendo, desde há muito, que o crescimento empresarial deve ser entendido como uma disciplina e da minha experiência, esta disciplina tem várias áreas de desenvolvimento. Estas áreas, por sua vez, têm sido identificadas com consistência nas empresas que mantêm, no longo prazo e de forma consistente, crescimentos acelerados.

Visto de outra forma, arriscava-me a dizer que, como empresários, não temos escolha: o nosso negócio, como todas as outras coisas na natureza, também está, a cada momento, a crescer ou a morrer. Se pensa que o seu negócio pode estar estagnado está enganado. Provavelmente este já começou a morrer e é o leitor que ainda não se apercebeu disso. E das duas uma: ou volta a colocá-lo no caminho do crescimento ou é uma questão de tempo até que ele esteja definitivamente condenado.

O crescimento consistente e ao longo do tempo é então resultado de práticas de gestão disciplinadas. Não resultado da sorte, do mercado, dos astros e qualquer outros aspectos que nos escapem ao controlo.

Muitas vezes pergunto aos empresários quanto valeria a sua facturação se, até hoje, mantivessem todos os clientes com quem algum dia trabalharam. Porque as empresas que mantêm crescimentos acelerados no longo prazo sabem exactamente quanto do seu negócio depende de venda repetida e quantos clientes estão a perder todos os anos.

Estas empresas compreendem também a importância, de ter a noção de quantos clientes estão a conquistar à concorrência. E mesmo quando estão a conquistar quota de mercado, sabem exactamente quanto dessa quota decorre de clientes novos e quanto decorre de vender mais a antigos clientes.

As empresas que mantêm crescimentos consistentes de dois dígitos avaliam também a forma de se manter o crescimento na sua indústria e monitorizam, de forma sistemática e comparativa, a possibilidade de crescer organicamente face a crescer por aquisições.

Estes negócios, que mantêm uma abordagem disciplinada ao crescimento, mantêm-se alerta aos segmentos de maior crescimento no seu mercado, de forma a posicionarem-se neles de uma forma constante.

Da mesma forma, estão sempre atentos aos mercados adjacentes ao seu que apresentam melhores perspectivas de longo prazo no futuro.

E estes crescimentos acelerados trazem, no longo prazo também, uma série de ciclos virtuosos que ajudam a que esse crescimento se mantenha.

Quanto mais uma empresa cresce, mais tem capacidade de crescer adquirindo concorrentes, uma vez que pode usar o seu próprio valor como moeda de aquisição. Ou seja quanto maiores os lucros previstos para um negócio maior a sua capacidade de contrair dívida para aquisições, mas também é maior a sua capacidade de crescer oferecendo as suas próprias quotas ou acções como moeda na aquisição.

Quanto mais uma empresa cresce mais atenção e notoriedade capta no mercado e mais clientes atrai. Aumenta a confiança dos clientes no seu produto ou serviço. Toda a gente quer trabalhar com os líderes...

Quanto mais uma empresa cresce mais oportunidades existem para os seus colaboradores progredirem nas suas carreiras, o que por sua vez conduz a maior moral, produtividade, criatividade e capacidade de inovação. Isto gerará, para o mercado, maior valor o que por sua vez atrairá ainda mais clientes.

Portanto, na minha perspectiva, o crescimento acelerado no longo prazo não é um cenário de sonho, mais sim bastante atingível. Não discuto que os ciclos da economia não possam ter, pontualmente, algum impacto sobre esse crescimento. Mas acredito profundamente que, ainda assim, o crescimento decorre muito mais das escolhas que nós fazemos e muito menos do que se esteja a passar no mercado e na concorrência. Por muito forte que seja a concorrência pode sempre ser ultrapassada e o mercado prefere fazer negócio com os vencedores.

E o melhor da disciplina do crescimento é que pode ser adoptada, acredito eu, por qualquer empresa desde que em linha com os seus objectivos e ambições.

Ciclo de vida do negócio

Quando temos um negócio vivemos numa constante de desafios que se sucedem.  Temos desafios que são perfeitamente normais, dada a fase que atravessamos no ciclo de vida da nossa empresa. Outros que são anormais pois não seriam de esperar nesta altura. E outros ainda que serão ameaçadores, uma vez que podem por em causa a própria sobrevivência d a organização.

Perceber então, em cada altura, o ciclo de vida do nosso negócio bem como a fase em que nos encontramos pode tornar-se decisivo. Para tornar as coisas o mais simples possível habituei-me a classificar o ciclo de vida das empresas em 7 fases principais: 3 estágios de crescimento, a luta inicial, a diversão e a adolescência. O apogeu como 4 fase e consequência natural das outras 3. E depois 3 fases de declínio como sejam o outono, a rotina e a morte.

A primeira fase será então a luta inicial. Esta fase é especialmente dura. Há que montar o negócio e lutar diariamente para mantê-lo vivo. A mortalidade das empresas nesta fase é muito elevada. 40% não passam do primeiro ano e 80% não passam dos primeiros 5 anos. Temos 2 desafios principais nesta fase. Por um lado, assegurar que há sempre dinheiro suficiente para continuarmos em frente e por outro conquistar de forma sustentada um espaço para a existência do nosso negocio, que deve ser materializado sob a forma de um mercado. iniciais.

Quando conseguimos ultrapassar esta luta inicial assegurando o dinheiro para tirar um pouco a pressão de cima e também a existência de um mercado que começa a receber de forma continua a nossa oferta entramos na fase de diversão. Agora podemos concentrar-nos acima de tudo em conseguir aumentar as vendas. E esta fase é muito divertida e estimulante. Nesta fase crescemos e muitas vezes não sabemos exactamente como, nem porquê... E muitas vezes temos até medo de perguntar. As coisas parecem estar a correr muito bem e é melhor não mexer muito não se vá estragar.

A origem da adolescência encontramo-la no nível de crescimento que obtivermos na diversão. O aumento significativo das vendas traz consigo o aumento da complexidade. Mais colaboradores, mais activos, mais investimentos, processos mais sofisticados, mais fornecedores, mais clientes e mais desafios.

Nesta altura é critico que, ainda que se mantenha grande atenção nas vendas, como forma de alimentar o crescimento do negócio, o foco principal seja posto no lucro.

Quando somos eficazes a resolver os desafios que nos aparecem na adolescência chegamos ao apogeu. E esta é a fase pela qual todas as empresas esperam. A fase em que definimos e atingimos os nossos objectivos de forma consistente. Aqui nós percebemos qual o processo de pensamento (e não as práticas) que nos tornou bem-sucedidos e tentamos mantê-lo no longo prazo.

A empresa consegue manter um crescimento de vendas poderoso mas simultaneamente mostra óptima capacidade de transformar essas vendas em lucro: crescimento e rentabilidade parecem de mãos dadas.

O aspecto critico a considerar é a sobresistematização: é quando colocamos os processos e sistemas sob esteróides que empurramos a empresa para o Outono, ao lhe retirarmos a capacidade criativa e de inovação.

E é por isso que as empresas, por vezes, degeneram para o que aprendemos a classificar como o outono. No Outono a empresa parece que está numa  passadeira. Começa a fazer-se muito esforço para pouco progresso. A empresa foca-se mais na informação que na acção e na forma do que no conteúdo e começa a focar-se demasiado nos processos.

A consequência mais natural da passadeira é a grande rotina. Nesta fase os processos e a burocracia tornaram-se mais importantes que a acção e os resultados. A empresa perde a sua capacidade de perceber o que se está a passar e diagnosticar a situação em que se encontra.

É interessante e também importante perceber que muitas vezes estamos instalados nesta grande rotina que precede a morte da organização, mas a mesma continua a apresentar aspectos muito positivos e que estes contribuem até, com frequência para o agravamento da situação.

A conclusão, orientada para o mundo dos negócios era muito simples. As empresas que não prestam atenção às ameaças, ou que as encaram com negligência e descuido, não vão cá estar muito tempo. Pelo contrário, as que se encontram bastante atentas e que dão atenção ao impacto que todos os desafios poderão vir a ter no futuro são as que têm capacidade de responder ao que se vai passando e consequentemente se adaptar optimizando as suas possibilidades de serem bem sucedidas.

O dinheiro não nasce todo igual!

Observo com curiosidade que vários empresários desconhecem que nem todo o dinheiro nasce igual. Talvez pela elaboração de mapas de fluxos de caixa não ser obrigatória por lei, o Empresário tem dificuldade em perceber que o dinheiro não é todo igual.

As empresas têm dinheiro operacional, que vem da sua actividade regular e tem origem nas suas vendas. Como tal é dinheiro que pode sair da empresa se esta não necessitar do seu reinvestimento.

Têm também dinheiro das actividades de investimento que não costuma, nas PME, ser significativo mas que deve ser tratado de outra forma. A existência deste dinheiro não atesta da saúde nem dos resultados da normal actividade do negócio, mas sim de alguns investimentos que eventualmente tenha feito. Como tal, todas as decisões sobre a sua utilização devem ponderar isso mesmo.

Por último, temos dinheiro de financiamento. E é com este que é preciso ter mais cuidado. Vejo com demasiada frequência várias empresas viverem com algum descuido devido à existência de dinheiro (de financiamento) na conta bancária e não compreendem que esse dinheiro não foi produzido pelo negócio. E quando falo em descuido falo muitas vezes, também, da confusão que frequentemente existe entre o dinheiro da sociedade e o da vida pessoal do Empresário. O dinheiro de financiamento entrou na Empresa de fontes externas e como tal, é dinheiro que deve ser utilizado sobretudo para investir e, na minha opinião, nunca para distribuir pelos sócios.

O que quero dizer com isto é que o dinheiro das actividades de financiamento deve ser usado para investir em activos, que por sua vez devem gerar vendas. E por isso deve ser usado de forma eficaz. Depois aguardamos que a eficiência da gestão nos permita transformar essas vendas em lucro e esse lucro em mais dinheiro. Mas desta vez dinheiro operacional! E este sim pode depois ser utilizado para distribuir pelos sócios, desde que não se entenda como prioritário pagar a dívida ou o crescimento do negócio já não o absorver.

Compreender estes princípios não é uma opção. É decisivo! A sua ignorância conduzirá a resultados dramáticos, que normalmente se descobrem quando as condições de mercado se deterioram e expõem as fraquezas dos negócios. Pois como diz Warren Buffet “O mercado, tal como o Senhor, compensa os que cuidam de si próprios. Mas o mercado, ao contrário do Senhor, não perdoa aos que não sabem o que fazem!”

O Ciclo do Crescimento dos Negócios

A maior parte das pessoas que pede a minha ajuda profissional, fá-lo no que respeita ao crescimento dos seus negócios. E o que noto é que demasiadas vezes confundem o crescimento do negócio com o crescimento do volume de vendas do mesmo.

De facto crescer as vendas é o primeiro e decisivo passo no crescimento de um negócio. Mas as vendas servem, essencialmente, pela forma como alimentam o crescimento dos outros 3 vectores fundamentais.

Muitos negócios crescem as suas vendas e por vezes muito significativamente e durante bastante tempo mas nunca aprendem a transformá-las no derradeiro propósito da actividade empresarial: o lucro! Sem lucro não há justificação para a existência da empresa tal como a conhecemos. Ter lucro é o verdadeiro desígnio da empresa. Se não visar o lucro então deve ponderar outra forma de organização que não a empresarial.

Muitas vezes sucede também, que vendemos bastante, somos bem sucedidos a transformar essas vendas em lucro, pagamos impostos sobre esse lucro e nunca temos dinheiro na conta bancária. Vi várias vezes Empresários discutirem com os seus Contabilistas, acusando-os de não fazerem um bom trabalho, porque, do seu ponto de vista, não seria possível ter lucro e consequentemente pagar impostos sobre esse lucro, se o tempo vai passando e o dinheiro teima em não se acumular. O que se passa é que, com frequência, estamos a confundir lucro com cash flow e talvez por isso não consigamos converter o primeiro no segundo. O lucro é a promessa do cash flow, mas não forçosamente a sua materialização. O lucro é contabilístico. Cash flow é dinheiro no Banco!

Devemos então compreender que o ciclo de crescimento de um negócio passa por crescer as vendas, assegurar a transformação dessas em lucro e deste último em cash flow.

Mas está ainda a faltar-nos um último aspecto. Há ainda uma outra forma de o Empresário remunerar o seu investimento: vendendo a sua empresa. Total ou parcialmente. De facto, em Portugal não temos a cultura de vender os nossos negócios, antes pelo contrario. Mas devemos compreender que essa é uma forma de remunerar o nosso investimento e o nosso esforço e, muitas vezes, de transformar em dinheiro o valor económico que criámos.

Compreender este ciclo é de importância crucial para fazer crescer as nossas empresas de forma consistente e sustentada, ao longo do tempo e assim recompensarmos o esforço e o risco em que incorremos quando decidimos ser empreendedores.

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E se o seu negócio voasse?...

Warren Buffet diz que a linguagem dos negócios é a contabilidade. Para quem está no mundo dos negócios será que é importante escutar o que nos diz o homem mais rico do mundo? Eu julgo que sim. Parece-me que ele ganhou a reputação necessária para que eu escute de cada vez que ele fala.

Pensem num desporto. Qualquer que seja... Se não conseguíssemos ler o resultado poderíamos perceber quem esta a ganhar? E poderíamos jogar o jogo? Seria difícil verdade? Para não dizer impossível...

Um dos maior problemas que nós Empresários temos é que, demasiadas vezes, não sabemos ler o marcador. E por isso tendemos a não olhar para ele. Como se fosse possível jogar o jogo sem o fazer...

Imagine que vai entrar num avião e o piloto está à porta, junto do comissário de bordo, a cumprimentar os passageiros que entram. De repente e mesmo quando o leitor vai a entrar, o piloto olha para dentro da cabine e diz “Uau! Olha para isto, tantos manómetros!!!” O que é que fazia? Fugia verdade!?!!... Não me parece que fosse boa ideia voar com um piloto que não soubesse ler os manómetros.

Nos negócios, tal como num avião, se não estivermos constantemente a gerar informação e a analisá-la, não temos como tomar decisões e utilizar ferramentas para manobrar. A maior parte dos empresários não tem manómetros e/ou não os sabe ler. E essa é uma das (fortes) razões para a estatística dramática de que 96% dos negócios não atingem sequer 10 anos de actividade.

Estamos muitas vezes sem combustível, na rota errada e a perder altitude. É apenas uma questão de tempo até nos espetarmos. E não percebemos isso até ser tarde demais...

Um exemplo que uso muitas vezes nos meus cursos é exactamente sobre a quantidade de manómetros que tem um avião. Porque tem uma avião tantos manómetros?... E a resposta é simples: porque voa! E se não tivermos tantos manómetros não o podemos voar em segurança. Depois pergunto quantos manómetros tem um triciclo... E a resposta é: nenhum! Porquê? Porque não anda nada e não há risco nenhum se não o conduzirmos em condições.

A minha conclusão é muito simples. Se queremos que o nosso negócio voe temos de gerar, interpretar e gerir o máximo de informação possível. É isso que nos permite tomar decisões sobre as ferramentas e estratégias a usar para que ele voe em segurança. Se não o fizermos não teremos mais do que um triciclo.

comércio tradicional

Este fds, no Jornal “O Expresso”, vinha um artigo muito interessante que se referia ao comércio tradicional nas baixas comerciais de Lisboa e Porto.
Este artigo focava-se na realidade dramática da quantidade de lojas que têm vindo a fechar por deixarem de ter condições para permanecer em actividade. Complementava ainda a informação deixando-nos alguns dados sobre a quantidade de empresas que têm vindo a fechar em Portugal durante todo o ano confirmando a grave crise que estamos a atravessar.
Julgo ser incontestável que atravessamos uma crise terrível do ponto de vista económico e não gostava de diminuir as responsabilidades das autoridades na morte lenta das baixas comerciais no nosso País, porque não é só em Lisboa e Porto que este fenómeno se manifesta.
Mas julgo que um dos maiores desafios dos empresários, nesta altura, é exactamente o de deixarem de procurar responsáveis no exterior e olharem para si próprios como as únicas soluções para os seus problemas. Felizmente não faltam também exemplos, no nosso Pais, de empresários a vender mais do que alguma vez venderam e outros que lançam mesmo novos projectos com óptima receptividade por parte do mercado.
Na minha perspectiva, nunca é o que acontece no mercado que faz a diferença mas sim a forma como nós, empresários, decidimos responder a isso.
O mercado mudou! E vai continuar a mudar. Acredito eu que a uma velocidade cada vez maior. E aqueles que de nós não mostrarem capacidade de se adaptar à mudança vão inevitavelmente acabar... extintos.
Não pretendo com este artigo apontar o dedo a ninguém e muito menos diminuir os empresários que estão a passar por dificuldades. Mas antes alertar para aspectos que me parecem decisivos nos tempos que correm, porque o fantástico aumento da competitividade das últimas décadas não se compadece com as práticas tradicionais da gestão dos pequenos negócios.
É preciso perceber o que o mercado quer (porque isso está sempre a mudar), encontrá-lo e dá-lo ao mercado. É decisivo proporcionar uma fantástica experiência ao cliente e já ninguém tem pachorra para o desinteresse com que habitualmente somos servidos no nosso Pais. É fundamental ter uma óptima proposta de valor mas também saber comunicá-la.
Acredito profundamente que as crises, tal como os Invernos, fazem falta ainda que não gostemos delas. E acredito também que as crises são uma oportunidade para nos pormos em causa e nos reinventarmos, melhorando as propostas de valor que levamos ao mercado, com benefício derradeiro deste último.